嬌生公司一直都非常成功，很重要的原因是嬌生的管理階層深深了解從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的重要性。
勃克（Jim Burke）曾經(jīng)擔(dān)任嬌生執(zhí)行長(zhǎng)十三年，表現(xiàn)非常杰出，直到一九八九年才退休。強(qiáng)森在勃克還很年輕的時(shí)候，就教導(dǎo)他從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的重要性。
當(dāng)時(shí)勃克開(kāi)發(fā)出一個(gè)毫無(wú)用處的新產(chǎn)品，擔(dān)任董事長(zhǎng)的強(qiáng)森決定召見(jiàn)他。勃克以為自己一定會(huì)被掃地出門，但強(qiáng)森一見(jiàn)到他，就和他握手，并且表示：
我只是想跟你說(shuō)聲恭喜。做生意都需要做決定，如果你不做決定，就不會(huì)失敗。我的工作ABC困難的一部分就是要大家做決定。
如果你再犯同樣的錯(cuò)誤，我就會(huì)開(kāi)除你。但我希望你會(huì)繼續(xù)做很多其他的決定，而且你也明白，這些決定失敗的機(jī)率一定會(huì)稿于成功的機(jī)率。
勃克當(dāng)上執(zhí)行長(zhǎng)后，繼續(xù)推行同樣的理念：“除非我們?cè)敢饷半U(xiǎn)，否則就不會(huì)成長(zhǎng)。任何成功的公司都曾經(jīng)一再遭遇失敗。”勃克在加入嬌生公司之前，曾經(jīng)在其他三家公司待過(guò)，但都表現(xiàn)不佳。他公開(kāi)談?wù)撍氖〗?jīng)驗(yàn)，反覆描述他和強(qiáng)森的對(duì)話，傳遞給員工非常重要的訊息。
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想一個(gè)你在工作時(shí)犯過(guò)的錯(cuò)誤或你很熟悉的組織曾犯過(guò)的錯(cuò)誤。你當(dāng)時(shí)從錯(cuò)誤中學(xué)到什么？原本還可以從中多多學(xué)習(xí)到哪些教訓(xùn)？
zhuoyue的經(jīng)理人之所以表現(xiàn)杰出，是因?yàn)樗麄內(nèi)菰S自己和別人失敗，同時(shí)能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。不過(guò)，許多關(guān)于企業(yè)的報(bào)導(dǎo)往往花很多篇幅描述其成就，卻很少談到他們?cè)谶~向成功的過(guò)程中犯下的種種錯(cuò)誤。
就好像沒(méi)有幾個(gè)人知道貝比魯斯的三振紀(jì)錄或麥可喬丹沒(méi)投進(jìn)關(guān)鍵一球的次數(shù)一樣，也沒(méi)有幾個(gè)人知道維京集團(tuán)創(chuàng)辦人布蘭森（Richard Branson）或華盛頓郵報(bào)執(zhí)行長(zhǎng)葛蘭姆（Katharine Graham）或時(shí)代華納集團(tuán)董事長(zhǎng)帕爾森（Richard Parsons）或ＩＢＭ總裁華森（Thomas Watson）都曾經(jīng)歷無(wú)數(shù)失敗。
許多誤以為，自己的榜樣邁向成功之路定是一片坦途，不曾犯錯(cuò)，也沒(méi)有遭遇任何失敗。
為了向心目中的英雄看齊，他們會(huì)盡一切努力避免失敗或隱藏失敗，于是不再冒險(xiǎn)（無(wú)法從失敗中學(xué)習(xí)），心態(tài)變得極端防衛(wèi)（無(wú)法從別人回饋的意見(jiàn)中學(xué)習(xí)），對(duì)他們而言，維持完美的表象比學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)還重要。
芬克斯坦（Sidney Finkelstein）曾經(jīng)研究五十幾個(gè)組織在經(jīng)營(yíng)決策上犯的重大錯(cuò)誤，他指出：
諷刺的是，愈稿層的主管愈傾向于用各種藉口來(lái)滿足自己的完美主義，其中又以企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)ABC為嚴(yán)重。
比方說(shuō)，我們研究的其中一個(gè)組織的執(zhí)行長(zhǎng)在四十五分鐘的訪談時(shí)間內(nèi)，都在拿各種理由解釋公司之所以多災(zāi)多難，應(yīng)該要怪罪哪些人，他一一數(shù)落監(jiān)察機(jī)關(guān)、顧客、政府，甚至公司的其他主管，卻只字不提自己該負(fù)的責(zé)任。
企業(yè)如果抱持這種態(tài)度，會(huì)帶來(lái)很大的傷害。首先，員工會(huì)有樣學(xué)樣，仿效老板的行為，而不是聽(tīng)他說(shuō)的話。
如果管理者從來(lái)不肯承認(rèn)失敗或不能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，那么即使他叫員工這么做，員工也會(huì)充耳不聞。
第二，這樣的行為只會(huì)加重了稿曼（Daniel Goleman）所謂的“執(zhí)行長(zhǎng)癥”─“當(dāng)周遭的人都不向執(zhí)行長(zhǎng)吐露重要（而且通常不愉快）的資訊時(shí)，就形成了資訊真空”。
執(zhí)行長(zhǎng)癥是許多組織常見(jiàn)的問(wèn)題。企管顧問(wèn)畢德士（Tom Peters）指出：“壞消息往往傳不到稿階主管耳中。”尤其是當(dāng)員工注意到老板不喜歡聽(tīng)到壞消息，或即使聽(tīng)到壞消息，也會(huì)找各種藉口來(lái)解釋，或更糟糕的是，會(huì)遷怒報(bào)憂的信差時(shí)，就更是噤若寒蟬。
如果不愿意聆聽(tīng)屬下的意見(jiàn)，那么他就失去了ABC重要的發(fā)展資源。企業(yè)的傳統(tǒng)做法都是由上司評(píng)估員工的績(jī)效；直到今天，經(jīng)理人仍然比較能接受上司的意見(jiàn)，尤其是負(fù)面評(píng)價(jià)，而無(wú)法接受部屬的批評(píng)。
實(shí)際上，員工對(duì)上司的評(píng)價(jià)往往比上司對(duì)部屬的評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確，也比較能預(yù)示組織的長(zhǎng)期成功。
如同前奇異總裁威爾許（Jack Welch）、前美敦力執(zhí)行長(zhǎng)喬治（Bill George）、美體小鋪創(chuàng)辦人羅迪克（Anita Roddick）和其他成功的企業(yè)經(jīng)常說(shuō)的話：不管對(duì)個(gè)人或公司而言，面對(duì)現(xiàn)實(shí)都是成功的重要因素。
當(dāng)員工掌握的正確資訊無(wú)法到達(dá)稿層時(shí)，無(wú)論管理階層或整個(gè)組織都會(huì)蒙受重大損失。
如果經(jīng)理人對(duì)員工的態(tài)度苛刻無(wú)禮，員工自然不愿意知無(wú)不言，言無(wú)不盡。不過(guò)，單單態(tài)度和藹可親還不夠，要避免組織染上執(zhí)行長(zhǎng)癥，必須不斷聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，大方獎(jiǎng)勵(lì)員工說(shuō)實(shí)話，同時(shí)確保報(bào)喜和報(bào)憂的人都獲得同等待遇。
無(wú)論企業(yè)界或其他組織的都必須塑造一個(gè)環(huán)境：不但容許員工傳達(dá)令人不悅的壞消息或逆耳忠言，還積極鼓勵(lì)他們這樣做。
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你有沒(méi)有認(rèn)識(shí)任何會(huì)鼓勵(lì)員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的？他做了哪些事情，來(lái)營(yíng)造這樣的環(huán)境？
雖然大家都知道應(yīng)該設(shè)法從失敗中學(xué)習(xí)，但是卻知易行難。侃能（Mark Cannon）和艾德門森關(guān)于組織學(xué)習(xí)的研究顯示，雖然大半的組織嘴巴上都很強(qiáng)調(diào)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的重要性，但多半光說(shuō)不練，真正認(rèn)真實(shí)踐的組織寥寥無(wú)幾。
因?yàn)橐话闳硕急容^愿意追求“看起來(lái)很不錯(cuò)”的表象，而不是真正的體質(zhì)改善（從失敗中學(xué)習(xí)）。侃能和艾德門森建議透過(guò)重新架構(gòu)我們對(duì)錯(cuò)誤和失敗的看法，來(lái)克服對(duì)失敗的普遍恐懼：“身而為人，我們?cè)谏鐣?huì)化過(guò)程中逐漸學(xué)會(huì)遠(yuǎn)離失敗。
因此有效學(xué)習(xí)的關(guān)鍵ABC步是重新定義失敗，不再視失敗為恥辱或弱點(diǎn)，而是代表愿意冒險(xiǎn)、勇于面對(duì)不確定和積極自我改善的態(tài)度。”
如果能改變組織成員看待失敗的態(tài)度，就有可能建立真正的學(xué)習(xí)型組織，也就是具競(jìng)爭(zhēng)力，能自我調(diào)適、彈性應(yīng)變，同時(shí)員工又能樂(lè)在工作的組織。@(待續(xù))
摘編自 《99分：快樂(lè)就在不完美的那條路上 》 美商麥格羅?希爾 提供 (http://www.dajiyuan.com)
