要讓資訊流的流通發揮真正的作用，重點在“傳達”，但光有“傳”沒有用，而是要“達”。

有天，公司總部的Ａ同事與海外據點Ｂ同事，兩個人面紅耳斥的爭執不下，Ｂ同事說：“公司每次推出新產品，都不把行銷資料提早給我們，都是要我們開口才會有，這樣根本來不及準備，更別說先跟通路商溝通，你知道，這一來一往浪費多少時間成本嗎？”

Ａ同事回嘴說：“沒提早給你們？拜托，那些資料早在一個月以前就已經放在線上資料庫里了，你應該每天都進系統查閱，提早下載準備，不是等到新產品推出了以后才回來吵！”

許多公司或許認為，“資訊流的傳遞”只是將資訊“傳”出去、“遞”到下一個環節手中，任務就結束了，但事實上，“傳遞”只是技術問題，要讓資訊流的流通發揮真正的作用，重點在于“傳達”。

因為，光有“傳”沒有用，而是要“達”，才能讓決策指令在價值鏈上的環節動起來，才能真正將價值送達到終端消費者手中。

我曾遇過一家公司堅信“推出新產品”可以刺激銷售成長，所以幾乎是每個月都推出新產品，對于頻繁推出新產品的策略，這家公司自豪的說：“我們公司的產品開發能量非常強大，因此，每個月都有新產品開發完成和推出市場，而大量的新產品對于通路商或ABC線業務團隊而言，可以創造更多的機會，多元完整的產品線可以讓終端客戶有更多選擇的空間，也可以符合更多不同客戶的需求。”

有次，這家公司的通路商氣急敗壞的向業務團隊抱怨：“ABC近競爭對手Ａ公司推出了一項新功能的產品，我們卻沒有這樣的東西，客戶一直來詢問抱怨，我看得趕快向總部反應，要不然可能很難再跟Ａ公司競爭下去。”

業務團隊一聽之下，也覺得茲事體大，就立刻向總部回報狀況，但是產品研發部門一看到海外市場傳回來的訊息，經過仔細比對，卻是丈二金剛摸不著頭腦的說：“不會吧，我們才是ABC家推出這種功能產品的廠商，足足比Ａ廠公司早了三個多月，怎么大家都不知道？”

從這個例子看到的是，這家公司認為推出新產品是足以刺激市場銷售的，但在快速推出新產品的同時，只是不斷的把新產品“丟”到市場上，卻忘記每一項新產品在被推出時，新產品的價值必須要經過價值鏈的層層傳遞，快速的傳送到市場終端用戶手中。

ABC線的銷售人員才是關鍵

類似這樣資訊傳遞回饋機制出現嚴重失誤的狀況，其實很常出現在“做廣告”這件事上。

有些人一聽到廣告，就覺得是一樁“肉包子打狗，有去無回”的買賣，因為廣告效益根本就看不出來；但也有公司就是相信廣告的神奇魔力，認為只要廣告做得夠大、夠好，生意自然就會源源不絕的上門來。

有個朋友就是屬于后者，他認為大部分消費者在走進零售通路賣場時，其實心里都還是有幾個不同的選擇在評估，所以，如果能在零售通路店面賣場做大型的廣告，讓消費者一走進店面就被吸引，自然就會加深印象，提稿自己公司品牌產品被購買的機率。

因此，從他開始投身guoji市場，就打定主意要花大錢做廣告，要以廣告取勝，但經過一年之后他赫然發現，廣告預算是一直往上加，但銷售成績卻是趴在地上起不來，不論他如何下猛藥、多做廣告，對實際銷售成績的幫助卻是十分有限。

很多人都有類似的經驗，在走進家電賣場之前，原本都已經打定主意，要買Ｓ牌的LCD TV，但到ABC后結帳時，卻是買了Ｐ牌的，原因無他，就是因為賣場中的銷售人員大力的向顧客推銷Ｐ牌的LCD TV，這時除非是超級死忠于Ｓ牌的粉絲，否則對一般消費者而言，大概很少有人能夠抵擋來自ABC線銷售人員的強力推銷。

此時，廣告扮演的其實只是催化劑的角色，ABC線的銷售人員才是關鍵性的臨門一腳。但賣場的銷售人員為什么要熱情的推銷特定品牌的產品呢？關鍵或許來自于，公司提供給賣場銷售人員的誘因、獎勵、或其他更多處理加值過的資訊。

有時產品熱賣的原因，不見得在于產品有多好，而是在于產品有多好賣，也就是要讓通路賣場的銷售人員一看到就知道，要怎么賣ABC快、也ABC容易去賣。

隨時監控資訊的傳遞品質

除此之外，當資訊或指令經過處理加值之后，在傳達執行的過程中，可能隨時會有不同的外在環境變化出現，此時就必須亦步亦趨的緊盯不放，才能隨時調整必要的策略，而這就需要隨時監控或是跟催，去控制管理資訊回饋傳達的品質效率。

舉例來看，某家公司為了刺激，總部決定讓市場終端零售價格降價二十美元，并同步調整對通路商的出貨價格，但在執行降價策略之后的一個月，并沒有明顯提稿，老板心想：“難道是降的不夠多嗎？好，那就再降！”

立刻再度召開會議決定再降二十美元，也立刻讓通路商知道新的降價策略。而隔了一周，這位老板心血來潮，決定到通路賣場去看看自家產品銷售的情況，老板卻赫然發現，連降四十美元批發價的產品，居然在通路賣場只降了十五美元零售價，其中的二十五美元降價額度，硬是被通路商給Ａ走了。

對這家公司而言，之所以會讓通路商有上下其手的機會，很明顯的就是公司的價值鏈環節出了毛病，老板的腦子只想到一件事，就是要將“降價的消息傳遞出去”，然后呢？對這家公司而言，資訊指令的傳達效力就到這里結束了，在這樣的過程中，公司展現出的就是一付“我已經降價了，但愛買不買隨便你！”的心態。

因為公司在傳達降價資訊時，沒有去跟進、確定，終端市場通路真的有降價，而且了解消費者是否因為降價激發出買氣需求，只是一直丟、一直給指令，卻搞不清楚這些指令或資訊到底去了哪里？發揮了多少作用？在這樣的情況下，價格降再多也是沒有用的。

縱觀整體資訊流傳遞的過程，上述公司之所以會出現傳遞的無效率，差別就在于公司在資訊回饋機制上，抱持的是“Pass To”還是“Pass Through”的心態。

所謂的Pass To，就是只把資訊或決策指令傳出去就算數，卻不清楚這些資訊或是決策指令，是不是真的送到終端使用者的手中，或是否真的被落實執行。

而所謂的Pass Through，就不只是把資訊或指令傳達出去就算數，而是要確保每一項指令都到該去的地方，發揮該有的效用。

如果公司只是Pass To的去處理資訊回饋，其實就是“令不出中軍”，因為對指揮全局的統帥而言，如果所下的軍令只管到自己帳下的中軍，卻指揮不動中軍以外的十萬大軍，那么，那十萬大軍的戰力，就算有也等于沒有；但如果是Pass Through，狀況就會不同。

私房心法：

1.每一項新產品在被推出時，新產品的價值，必須要經過價值鏈的層層傳遞，快速的傳送到市場終端用戶手中。

2.廣告扮演的只是催化劑的角色，ABC線的銷售人員，才是真正關鍵性的臨門一腳。@(待續)

摘編自 《繞著地球做生意：建立guoji品牌價值鏈，從3億到150億元的實戰心法》 商周出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)