大體來說，豐田認為持續改善與尊重他人是它的理念核心。仔細閱讀“豐田模式”指導方針后就會知道尊重的意義：尊重顧客、社會、供應商與經銷商，以及尊重員工。

“豐田模式”文件是這么寫的：“我們公司的存在要拜顧客、股東、員工、事業伙伴及整體社會的支持與滿意所賜，他們從豐田提供的附加價值中獲益。我們將來的成功有賴于將顧客的利益擺在ABC前頭，創造更稿的顧客滿意度。”

豐田承諾為每個人創造價值，這個承諾是真心的，從幾則小故事及過去的跡象可看出來。這些承諾如下：

■ 有效運用時間：“一個人的生命是由時間累積起來的，就算一小時也等同于一個人的生命。員工為公司奉獻他們的寶貴時間，因此我們必須有效的運用，否則就是在浪費他們的生命。”（豐田汽車前董事長豐田英二）

■ 關系的本質是長期的：例如本書作者之一曾問道，為什么印度一家合資企業只撥出10% 的股權給當地的伙伴。答案是這個伙伴“很ABC”。經理人補充道，他們期望這個當地的伙伴能慢慢賺到足以買下更多股權的錢。

■ 讓伙伴關系發揮作用的承諾（請參閱第7 章的討論）：在豐田的許多做法中，有一個就是派駐經理人到作業現場長達好幾個月以改善作業，重點不僅是尊重，也是基于為每個人創造價值的承諾。

一段關系是交易性（一次性的互動）或是關聯性（長時間的多次互動），有很大一部分取決于尊重。不過，這并非ABC的決定因素；另一項決定因素是改善，這可以中和尊重。交易性的關系就像紐約市的陌生人碰面一樣，他們互按對方喇叭。

他們存在這個社會，然后產生摩擦。如果是提醒對方注意靠另一輛車太近，那么這個摩擦也許會讓這種關系發揮很好的作用。不過，如果關系已發生很長一段時間，向你熟悉的人（像是同事或同學）或是每天都會見到的人按喇叭，就會引人不悅了。

關聯性的關系無法容忍無禮或不敬；不過，尊重還必須加入改善的要求，以及對合資企業的貢獻來加以中和。如果沒有的話，跟上制度與環境變化的誘因就會消失。

這個重點還有一種意涵，持續改善可以被視為是改善某個人或某個組織。“豐田模式”寫道：“我們認為每個人都有創造力可以達成他個人目標的獨立成就。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思考方式與動機。”豐田生產制度之父大野耐一（Taiichi Ohno）13曾說：“工作就是與部屬進行機智與智慧的競賽。”

豐田的員工被要求從稿自己兩級的組織位置來思考。豐田比較喜歡給員工廣泛的目標或靈活的指示以取代死板的原則。就我們看來，這種做法是為了反覆灌輸評估與設定自我目標的習慣。

這個做法是學習制度運作之道的根本。舉例來說，要求供應商減少運水到辦公室的次數，可能不是ABC富創造力的解決方案；較好的做法可能是詢問如何以ABC的方式來提供飲用水。

豐田使用五項主觀的標準來評估經理人，其中一項是強調獲得成果的方式；其他幾項則是看這位經理人獲得的信賴與尊重。

公輔（Takeuchi ）、大.（Osono ）、清水（Shimizu） 提到，受重視的特質包括傾聽他人、向他人學習的意愿、不斷做出改善的熱情、對團隊合作感到自在、快速解決問題的能力、教導其他員工的興趣，以及節制等。

很顯然地，這些標準不但很籠統，多少也有點自相矛盾，因為快速解決問題似乎與節制、傾聽他人、向他人學習的意愿不搭調，不過它們的確提供了開發人才的重要范圍。

這套制度的用意在于開發zhuoyue的人才與團隊，挑戰他們，協助他們在豐田內部和在外部的伙伴及供應商網絡上獲得改善，讓他們領會這個理念并了解這套制度。豐田使用許多方法協助它的供應商了解并采行公司的模式（參見第7 章）。

在兩篇出色的文章中，華德（Ward ）等人與樸泰勛（Tae-Hoon） 描述了豐田與不同的供應商保持不同程度的關系。這些關系從幾乎被賦予設計自由的供應商，到全部的設計都由豐田提供的供應商都有。無論是哪一種關系，一旦完成設計，生產流程似乎總會遵循更為嚴格的豐田模式原則。

你要怎么詮釋這些方法？我們可以使用上述架構：不同供應商對豐田的制度有不同程度的體會，這提供我們一個不同的角度來看策略性采購（strategic sourcing ）。策略性采購（或供應商記分卡）這個名詞是用來表示采購的兩個面向：

1. 在選定供應商之前需要投入龐大心力，但除非相同程度（或是更多）的心力可維持下去，否則供應商就會懈怠。

2. 與所有供應商都保持相同程度的溝通與關系是不可能的事，從策略考量的觀點，有些供應商可能會比其他供應商來得重要。

以豐田模式為基礎的第三項考量，可能就是供應商對買家及賣家的組織與組織流程的熟悉程度。因此，供應商的知識與發展階段是另一項考量，無論是策略性或非策略性皆然。

渥馬克（Womack）在他每周的電子郵件中，分享一些精實生產的觀念。他在ABC近的電子郵件中，提到下面這則小故事：“許多年前，我ABC次造訪日本的豐田，我與采購處長共進晚餐并問起，在只向兩家供應商采購特定的需求種類，以及豐田仰賴目標定價而非供應商競標的情況下，他如何能肯定供應商有對豐田展現出良好的績效。

我問道，‘你如何知道自己沒有被騙？’他臉上閃過懷疑的表情，接著回答道，‘因為我知道每一件事，每個價值創造流程的每一個面向，從供應商的原物料一直到豐田的作業，這就是我的工作。’”@(待續)

摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)