所有都有失敗的時候。如果失敗了，他們往往會歸咎于那些令人厭煩的原因，如戰略錯誤、不充分的行銷、競爭的威脅和技術失誤等。然而，這些僅僅是問題的表像，所有的都犯過同樣的根本錯誤：屈服于某種誘惑，從而不必要地將情況變得複雜化；過于注重某種細節而損毀了個人能力。

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誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

對于一個經理人來說，ABC重要的原則，就是以成果為目標。但是在許多公司中，評價ABC的經理往往不是這么做的。不少把其他的事情看得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中ABC危險的情況：希望保護自己所處的職業地位。然而問題是，一個人如果不是追求成果的「偏執狂」，他怎么可能成為一個公司的？舉例來說，大多數行政總裁在得到ABC職位之前曾是追求成果的「偏執狂」。可惜，當他們達到目標，被人稱為行政總裁之后，其中的許多人就把注意力轉到如何維護自己的地位上來了。

這種情形產生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了ABC職位，就會不擇手段地保護它。

更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向于回報那些有利于他們「自我」的人，而不是為公司業績做出貢獻的員工。這就出現了一個疑問，難道說經理人不明白通過集中精力做出成果，他們將獲得更稿的地位和更大的「自我」滿足？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此過程中將產生太多可能導致地位損失的危險插曲。

要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作為個人成功的ABC重要標準，否則只能從職位上退下來。你所的公司的未來，不論是員工還是顧客都太重要了，這才是真正衡量你地位的標準。

誘惑之二：選擇個人聲望而不是責任

即使一些抵御了過于保護自己地位的誘惑，他們有時還是失敗，因為他們沒有促使員工為自己的職責負責。這是取得成果的必要條件。此時，者們屈服于另一個誘惑：希望自己受歡迎。

希望自己受到員工的歡迎是人之常情，但對于卻是危險的。可是「孤獨」的。對公司大多數成員來說，ABC除了那些直接向他彙報的人之外，很難有更多的時間和每一個人熟悉。那些直接向彙報的人，相對公司其他員工來說，通常年齡差不多，薪水也相當。大多數同這些下屬成了朋友，并且對他們的需求和缺點常常能感同身受。ABC后，由于巨大的任務當前，與這些下屬之間產生了「親如兄弟」的感覺。

因此，當需要告訴這些同自己關係親密的人他們沒有達到期望值時，們變得躊躇不前，就沒什么可奇怪的了。這并不是他們太忙或者太懶，而是因為此時他們已經難以面對讓「朋友」煩惱的窘境。

作為，要努力贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接彙報的員工看成是一群擁護者，應把他們看做是完成自己工作職責、進而使公司達到預期業績的關鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬不可能再喜歡你。

誘惑之三：選擇ABC決定而非清楚指示

很多，特別是那些很喜歡資料分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在資訊不完整、充滿不確定性的現實世界中，這根本不可能。因此那喜歡ABC和正確的，常常拖延決定的時間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

因此，關鍵的一點是，的決策指令必須保證清楚而不是ABC。要記住，如果你採取決定性的行動，而不是總在等待更多的資訊，你的下屬能學到更多。如果你根據當前掌握的資訊所做出的決定，在有了更多資訊時被發現錯了，那么改變計畫并向下屬解釋清楚就行了。冒出錯的風險本來就是你的職責。對于你來說，出錯的真正損失僅僅是你的自尊心。對你的公司來說，如果作為的你不肯冒出錯的風險，代價就是整體癱瘓。

誘惑之四：選擇無懈可擊而不是信任

都是想掌握權力的人物，如果讓同事或者屬下發現了自己的過錯，們就會覺得難以忍受。因為他們錯誤地認為，萬一員工都可以輕易地挑戰他們的決定，那么自己將失去權威。

不論這些多么努力地推進建設性爭執，他們都只是緣木求魚。員工沒有案例感，因為不愿加入討論。結果是那直屬人員都熱衷于推測的意見，僅僅在「方便」的時候象徵性地相互爭論。你應當常常積極地鼓勵員工去挑戰你的想法。應該信任下屬，并將你的聲望與「自我」都勇敢地託付給他們。作為回報，他們在對待自己手下的員工時也將效仿你。

上述四種誘惑應該作為們隨時的「警鐘」，提醒自己：成功常常導致一系列致命的行為。這些行為是如此難以控制，改變他們又是如此痛苦。