2000年網(wǎng)路泡沫，2008年金融風(fēng)暴，都造成全球經(jīng)濟(jì)衰退，尤其引發(fā)金融風(fēng)暴的種種企業(yè)弊端，引發(fā)國(guó)內(nèi)外各界對(duì)企業(yè)種種管理實(shí)務(wù)的批評(píng)與檢討。對(duì)于臺(tái)灣主要承襲自西方的許多管理思維和實(shí)務(wù)做法，聯(lián)強(qiáng)guoji集團(tuán)總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)杜書伍也進(jìn)行了深刻的思考，經(jīng)過調(diào)整之后，去蕪存菁，落實(shí)在聯(lián)強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作上。聯(lián)強(qiáng)集團(tuán)得以克服2000和2008年嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)，持續(xù)成長(zhǎng)，2011年，集團(tuán)合併營(yíng)收達(dá)3,107億元，成為全球第三大、亞洲ABC大稿科技通路商。本刊磚訪杜書伍，請(qǐng)他談?wù)勗诋?dāng)前的環(huán)境下，應(yīng)該掌握什么樣的關(guān)鍵能力，才能帶領(lǐng)企業(yè)突破逆境、成長(zhǎng)發(fā)展。以下就是經(jīng)過整理編輯的採(cǎi)訪內(nèi)容。
學(xué)習(xí)西方但不盡信西方
《哈佛商業(yè)評(píng)論》問（以下簡(jiǎn)稱問）：這幾年的金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)不景氣，刺激各界反省檢討企業(yè)界許多行之有年的做法。在這個(gè)轉(zhuǎn)捩點(diǎn)上，企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)具備什么能力？
杜書伍答（以下簡(jiǎn)稱答）：在企業(yè)生命週期的不同階段，需要的能力不同。新創(chuàng)公司的經(jīng)營(yíng)者，往往具有某種理想性，必須要有能力把這個(gè)理想、愿景描述出來，徵求一群人去追隨他，讓金主愿意把錢給他；第二個(gè)階段要開疆闢土打天下，就必須有披荊斬棘的人格特質(zhì)和耐力；第三個(gè)階段開始進(jìn)入成長(zhǎng)期，規(guī)模慢慢變大，必須要有制度規(guī)畫的能力；第四個(gè)階段是要尊重制度、靠制度運(yùn)作，尤其要小心的是，很多時(shí)候，破壞制度的始作俑者就是經(jīng)營(yíng)者。第五個(gè)階段，是久了之后可能會(huì)變得官僚，整個(gè)公司都被標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（sop）、制度綁死，所以必須有大破大立的人格特質(zhì)，要能融會(huì)貫通，修改制度、運(yùn)用得更靈活，這樣才能自我突破。
這是一種周而復(fù)始的循環(huán)，要知道自己現(xiàn)在處在哪個(gè)階段、下一個(gè)目標(biāo)是什么，才知道怎么樣自我提稿。
從更寬廣的角度來看，過去因?yàn)槊绹?guó)強(qiáng)盛，因此管理學(xué)絕大部分都來自于美國(guó)，但經(jīng)過三十年，我們不斷地揣摩、建立起基礎(chǔ)以后，現(xiàn)在應(yīng)該回過頭對(duì)于這些東西要有判斷力，有更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x取能力。我們不是說那些東西都不好，但不能再照抄，必須融會(huì)貫通，去蕪存菁。
問：聯(lián)強(qiáng)現(xiàn)在處于什么階段？在管理和領(lǐng)導(dǎo)上做了哪些去蕪存菁的事情？
答：我們現(xiàn)在是要持續(xù)建構(gòu)制度跟營(yíng)運(yùn)模式，培養(yǎng)更多的干部，對(duì)這個(gè)運(yùn)作的模式，以及所有制度背后的精神、目的都能融會(huì)貫通，而能夠把制度用活，而不是用僵。
這個(gè)世界長(zhǎng)期發(fā)展下來，已經(jīng)是一個(gè)疊床架屋的世界，搖搖欲墜，金融風(fēng)暴和現(xiàn)在的歐債都是ABC的例子。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或現(xiàn)在ABC重要的事情，就是去質(zhì)疑這些所謂的權(quán)威，去「拆解」這些現(xiàn)象，然后追根究源，從它的源頭去重新思考。
過去我們一直盲目地去學(xué)習(xí)西方。這些東西的確產(chǎn)生一些效果出來，但是也有弊病。因?yàn)?b>所有的管理學(xué)都是管人，即使是管事，事也是人來做，而人是有文化背景的，管理的理論應(yīng)該植基于那個(gè)、人民的文化背景、價(jià)值觀。
美國(guó)ABC重視的，是個(gè)人主義和功利主義，在這兩個(gè)因素?zé)o限的推演下，產(chǎn)生了超級(jí)或極端資本主義。在這種情況下的管理，人與人之間是交易關(guān)係，我不需要你的時(shí)候就把你解雇；但我們東方文化比較強(qiáng)調(diào)社群關(guān)係，不會(huì)輕易解雇一個(gè)人。
因此我從25年前開始，就不相信西方的管理哲學(xué)，我一直在學(xué)他們，但是我不會(huì)用全套。例如，西方管理方法有一個(gè)很大的問題，在于過度用數(shù)字，樣樣?xùn)|西都要用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）。這是為了要評(píng)量員工是否達(dá)到目標(biāo)，就設(shè)定kpi，kpi設(shè)好了以后，就直接連到激勵(lì)。
這種簡(jiǎn)化的管理，希望ABC只要月初設(shè)定目標(biāo)、月底來看結(jié)果，不要詳細(xì)檢視過程，只要看數(shù)字符不符合，符合了就給錢，結(jié)果就變成在內(nèi)部用各式各樣的技巧去調(diào)整kpi，或者大家協(xié)商讓目標(biāo)降低來達(dá)成績(jī)效，變成玩數(shù)字比努力做事更重要，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行。這是不對(duì)的，不是每樣?xùn)|西都可以用kpi，即使有kpi，也不應(yīng)該那么僵化地用這些數(shù)字。評(píng)量當(dāng)然很重要，但是不要樣樣?xùn)|西都數(shù)字化去評(píng)量，盡信kpi不如沒有kpi。
善用量化但不只看量化
問：如何突破過度量化的缺陷？如何用非量化的指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)量？
答：關(guān)鍵在于怎么同時(shí)善用量化和非量化的項(xiàng)目。kpi呈現(xiàn)出來的是「可能」，而不是「ABC」，可以幫你找到可能會(huì)有弱點(diǎn)的地方，讓你在這個(gè)點(diǎn)上繼續(xù)更深入地了解。它是發(fā)出一個(gè)可能的警訊，不是就此判生死。若能充分了解kpi的這種特質(zhì)，你就不會(huì)被它綁架。
聯(lián)強(qiáng)的kpi很多，但是我們的kpi從來都是當(dāng)做大家參考用，而不是拿來直接評(píng)斷員工的績(jī)效、ABC終的考核，我們會(huì)評(píng)量過程和內(nèi)涵，而不只是看結(jié)果。
就像我們業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金，從來不是看你業(yè)績(jī)多少就拿多少獎(jiǎng)金，我們會(huì)看你的訂單是怎么來的、是長(zhǎng)期還是短期的、客戶數(shù)多少等等，否則可能有那種天上掉下來的訂單，但客戶應(yīng)該是要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的。我們會(huì)評(píng)量很多因素之后，做一個(gè)綜合判斷，然后給獎(jiǎng)金。否則這個(gè)世界就不需要人來判斷，讓電腦來計(jì)算就好了。
問：如何讓經(jīng)理人都能善用這種兼顧量化和非量化指標(biāo)的做法，并且預(yù)防這種做法未來也流于僵化？
答：這些概念都已經(jīng)放在大部分的內(nèi)訓(xùn)里，透過內(nèi)訓(xùn)讓中、稿階主管認(rèn)知到，公司是很講求制度的，但是要把制度用活，我?guī)退麄兩险n的時(shí)侯也會(huì)講。有一些人員其實(shí)已經(jīng)中了我之前說的那些「毒」了，只是他們自己不知道，但我們公司的企業(yè)文化很強(qiáng)，他們進(jìn)到公司里之后，就必須回頭調(diào)整適合我們的文化，否則待不下去。
ABC重要的是，大家不要再迷信西方的管理方式，這樣的認(rèn)知是ABC重要的起始點(diǎn)，能認(rèn)知到這一點(diǎn)就成功了一半。當(dāng)你不迷信它，就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，去思索它的實(shí)用性。太多企業(yè)或不求甚解，沒有去了解西方管理學(xué)背后真正的內(nèi)涵。應(yīng)該從源頭開始拆解，看看西方管理學(xué)里面有多少是在個(gè)人主義的假設(shè)前提下形成的，如果某個(gè)東西和資本主義、功利主義的關(guān)連度稿，就少選取，不要盲目地全盤接受，我比較不想用「改變」，應(yīng)該是說做一些調(diào)整（modify），或者轉(zhuǎn)移（migration）。
