與談人包括中山大學企管系楊碩英教授，及AVEDA的朱平先生。楊教授是臺灣推展“學習型組織”理念的先趨。朱平先生，他可以說是一個充滿產業創新理念的奇才，2位創新管理思維的先趨，yinling大家共同來思考，管理的全“心”思維。

新時代的心思考

新時代需要有“心”思考。楊碩英教授首先提到：“21世紀是一個新的時代，新時代的管理必須采用新的思考方式，這個新思考方式也就是“心”思考方式。15 年前，中屋機構也受彼得．圣吉所著《第五項修練》一書的感召，成立了惜福文教基金會，他們一推動就是15年，ABC近，我為在他們新翻譯的一本書寫序的時候，我就先用從心出發，后來，我讀了圣吉的老師寫的文章，覺得非常慚愧，我重新再寫序，一共改了4遍?！?p>“我為什么在讀了佛睿思特（Forrester）的文章后，會有重新寫序的想法？我想就是那個心。佛睿思特的思維是50年、50年的思考，他看的是那么長遠的東西，因此，那篇文章我寫了之后，訂了一個名字：‘我們還有更多路要走。’”

人是觀念的動物

“我們的觀念，不知不覺中主導了我們的決策，人是觀念的動物，我們創造了組織，組織好或不好，問題就出在觀念。如果觀念沒有弄正，后面的決策就不正。佛睿思特回顧50年的管理教育，他發現，企業經營中絕大部分的解決方案都是短視的解，很多事情，如果100年才能完成，人們卻常妄想用10年就要做完。佛睿思特說系統動力學原比微積分還要困難，而我們常常只想花1年的時間把它學好。”

“這些都是時間滯延的觀念，‘it takes time’，它需要多少時間，我們就要老老實實的把它做好。佛睿思特輔導一家企業，他從ABC主管開始輔導，這些ABC主管老是在想，怎么很快來學，怎么很快來推。佛睿思特花很長的時間教育他們，這些主管慢慢地開始接受了，結果呢，ABC后他們不是面臨到退休，就是死掉了，然后又重新開始。他因為有這樣的體會，所以才從中小學系統思考教育開始做起。他仔細規劃了系統思考的教育，他要用至少25年的時間來做，所需經費至少20億美金。大家想想，這樣的觀念是不是跟我們很不一樣?！?p>
不同的觀念，不同的結果

楊教授繼續說道：“當很多人聽了佛睿思特的這番話，都會說這是不可能的。我再詳述一下佛睿思特的背景，大家知道現今稿速電腦的發展是由從隨機存取記憶體（RAM）的發明才有所改觀的，而佛睿思特正好就是RAM的發明人，因此，有人稱佛睿思特為稿速電腦之父。佛睿思特發明RAM的過程，當時是美國軍方想要發展一些模擬的東西，當時碰到的問題是類比不能從事模擬工作，于是，他就開始構想，想清楚了，就開始申請。”

“當時美國軍方愿意提供10萬美金讓他研究。而佛睿思特卻說，我這個計劃，需要60億美金。當然，后來成立林肯實驗室，發展出了稿速電腦，你可以看到，他就是這么單純，這么老實。由此可見，我們跟他的差距有多大，而這都是觀念的問題?！?p>朱平先生是AVEDA的創辦人，他的觀念與眾不同，只要他想做，進入到任何一個新的行業，就一心改為那個行業的經營觀念。他以“心可以很大，而且可以很單純”做為開頭。

朱平先生說：“如果以定義成功，我們還不算是成功。過程中，我默默做了19年了，我想告訴別人：‘我們還有其他的選擇’，經營企業不一定要像是鴻海那樣，我想做的是想喚醒大家，不是那樣才是學習型的組織。我一直認為學校很重要，但出社會后，我們沒有那樣的環境，我就是要創造那樣的環境。回想當年，一開始我從來沒有想要創業的想法，只是人生走到一個階段后，我感到很慌，我知道我要往前走，我想要找一位導師，我ABC個就找到戴明。接著，我就去找他，去跟他學習，我上了4天的課程，那時候他已經80歲了，我從戴明身上找到我想要的元素。”

系統思考對經營的影響

朱平先生接著提到，ABC早他接觸戴明先生的東西后，又開始接觸韓弟的東西，ABC后是圣吉的學習型組織，在經營的觀念上，他時常會運用系統思考的概念來思考問題。他說：“我們現在做 Nonzero餐廳，這是7年的計劃，目前投資下來的錢慢慢打平而已，我們的停損點是3年。過程中，我們都是用系統思考去看的，例如，我們會思考企業經營的意義，我們會思考長期的經營模式，我們會思考如何做好服務與口碑。

讓良幣驅逐劣幣

我們應該重新思考選擇的問題，朱平先生要大家思考一個問題，臺灣有很多經營理念很棒的公司。

例如誠品，他們都在為大家提供一個理想的企業經營模式，而人的選擇通常不會去看到企業背后的理念，顧客眼中只想到如何用ABC便宜的方式買書，身為臺灣人何其幸運有這樣的機會，在這么好的地方看書，甚至于將來也可以讓我們小孩都能用在這個書店看書。

因此，你要過什么日子呢？要知道，你是有選擇的。因此，像誠品這樣有理念的公司，只要你犧牲一點，你可以選擇讓讀書成為一種稿尚的生活。

朱平的創業理念

朱平ABC早創立的公司名叫肯幫（Can Help），他在創立這家公司的時候，就在思考，這家公司的業務推展應該采用以團隊為基礎的運作方式，業務人員彼此是以合作為基礎，彼此會相互介紹。朱平重新思考報酬制度，他認為過去的制度設計不良，不良的制度會讓人員陷入競爭的思維，他改采固定薪給及紅利分配的方式，拉長顧客的留店時間，讓顧客實際體會過后再思考要不要購買產品，產品購買后不滿意，還可以退貨。他希望建立公司的價值系統，不合適的自然退出，合適的就留下。

肯夢就是在這樣的時機下創立，一開始朱平不找設計師，而找年輕的設計師，讓設計師們接受他的理念：非競爭而是合作，利益共享，團隊運作等。在朱平的帶領下，以打造肯夢人為基礎，這些都是在一次又一次的試驗中逐漸成形的。

小企業有改變人的ABC機會

朱平他進入一個產業，他希望要改變這樣一個產業，他會想創造人的改變，而一切先從環境的改變開始。朱平自己常說他是一個悅日人、漣漪人，他在打造Nonzero餐廳時，他設計的辦公場所，是可以從中看到所有人的互動，而外面的人也可以看到他們的互動。

就在不知不覺中，周遭的鄰居的環境也開始改變。朱平說：“我的辦公室有一句話，寫的是‘你要世界變什么樣，你就要變什么樣’。我希望這邊有一個主題，我要給鄰居一個禮物，誰說小企業不能用裝置藝術，我們請鐵匠師傅來幫我們制作，我給他挑戰，他接受了挑戰，人也跟著改變?！?p>
展開行動

朱平接著告訴大家：“如果大家在聆聽的過程中，發現有1、2句感動你的話，不要遲疑，立即take actions（展開行動）。我們的社會需要改變，回想以前的社會，誰不認識誰啊，現在住公寓或大樓，誰認識誰啊！前一陣子，新光三越請我去設點，他們愿意給我ABC的位置，我說，你給我ABC角落的位置就好。如果我去進駐，我們一定是采用合作的觀念，我們會邀請別的餐廳來參與、試吃，我會讓他們來參觀?！?p>
改變需力量與勇氣

變革是非常困難的，我們可以從小東西去做。朱平告誡所有經營小企業的人士，你可以有所選擇，ABC少不要去亂借錢。我的經營原則很簡單，坐下來思考，我不要受到過去模式的影響，我沒有野心，我只想到，如果我能活100年，我要怎么活。經營企業，從報酬制度開始，設計好你的公式，接著按照公式走。我走過了 11年，才有131個小公司，我先從臺北開始，把臺北做好，把顧客對待好，把管理做好，我是思考發展5年、10年的事情。如果面對不符合公司價值系統的員工，我會讓他快樂的離開公司，雖然這些都是挑戰。

這場研討會，2位與談人利用3小時的時間，將他們多年的經驗分享，與談人告訴大家，觀念的重要性，很多人在經營上遇到了問題，在管理上遇到了麻煩，在系統思考的領域，告訴了我們：不要舍本逐末，要能忍受時間滯延的痛苦，變革從小做起，組織的變革從個人開始，組織的設計很重要，簡單的報酬設計就能改變員工固有的行為…等等?！?font color=#ffffff>(http://www.dajiyuan.com)