供應(yīng)鏈上的持續(xù)改善是怎么辦到的？就我們看來(lái)，持續(xù)改善就是學(xué)習(xí)并運(yùn)用學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)；因此，許多有關(guān)持續(xù)改善的著作都可歸類為廣義的組織學(xué)習(xí)。我們稍后會(huì)舉證說(shuō)明，豐田在力行持續(xù)改善時(shí)使用了許多方法恰好都有很強(qiáng)勁的理論基礎(chǔ)。

“豐田模式”文件寫道：“學(xué)習(xí)是個(gè)持續(xù)、遍及全公司的過(guò)程，像是上司激勵(lì)及訓(xùn)練部屬，前任對(duì)繼任者也這么做，以及所有階層的團(tuán)隊(duì)成員彼此分享知識(shí)。每位團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該被鼓勵(lì)為了自己的發(fā)展而學(xué)習(xí)。”

學(xué)習(xí)理論與實(shí)踐

賀伯（Huber）提出了四項(xiàng)與學(xué)習(xí)相關(guān)的概念：知識(shí)的取得、資訊的傳播、資訊的詮釋，以及組織的記憶。讀者可從以下描述清楚知道豐田的體制化學(xué)習(xí)如何與每一項(xiàng)概念相符。

史皮爾（Spear）描述一位經(jīng)理如何逐步被引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)與持續(xù)改善的豐田模式。這位經(jīng)理透過(guò)直接觀察來(lái)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的運(yùn)作（知識(shí)的取得）。訓(xùn)練者會(huì)要求這位經(jīng)理發(fā)表他對(duì)工廠經(jīng)理、工作站經(jīng)理、小組的觀察，做為訓(xùn)練的總結(jié)。“三分之二的聽(tīng)眾會(huì)主動(dòng)做筆記，”史皮爾說(shuō)（資訊的傳播）。

有時(shí)，直接觀察會(huì)以結(jié)構(gòu)性的正式報(bào)告來(lái)取代，訓(xùn)練者會(huì)教導(dǎo)這位經(jīng)理，如何以仔細(xì)推論的假說(shuō)來(lái)建構(gòu)實(shí)驗(yàn)。這個(gè)練習(xí)的目的在于既能改善系統(tǒng)，又能學(xué)到系統(tǒng)的運(yùn)作。

因果關(guān)系夠明確嗎？我們有沒(méi)有忘記將重要的變項(xiàng)考量進(jìn)來(lái)？下一課就是再增加一點(diǎn)點(diǎn)變動(dòng)。同樣的，這種謹(jǐn)慎、但具探索性的方法目的在于，將進(jìn)入下一個(gè)步驟之前忽略系統(tǒng)的某個(gè)面向或?qū)W習(xí)的風(fēng)險(xiǎn)降到ABC（資訊的詮釋）。

ABC后，在整個(gè)訓(xùn)練期間，學(xué)生會(huì)得到引導(dǎo)，但絕不會(huì)得到直接的答案。豐田會(huì)長(zhǎng)期派遣教練，這些教練不只是學(xué)習(xí)課程的知識(shí)寶庫(kù)，也是將課程傳遞給下一代經(jīng)理人的主要管道（組織的記憶）。

此外，理論強(qiáng)調(diào)溝通的角色，以及學(xué)習(xí)速度的意涵，如下所述。

溝通的角色

對(duì)豐田這樣的大型組織來(lái)說(shuō)，溝通是學(xué)習(xí)不可或缺的要素。豐田的組織非常復(fù)雜，它的非正式資訊系統(tǒng)就反映出這種復(fù)雜性。公輔、大.、清水寫道，在豐田，資訊在整個(gè)組織階層中自由地上下流動(dòng)。

員工被要求“在一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境中磚心傾聽(tīng)。”的銷售人員會(huì)與經(jīng)銷商分享資訊，并藉由談話向經(jīng)銷商學(xué)習(xí)。豐田以“橫展”這個(gè)名詞來(lái)表示橫向的溝通。

“橫展”意指“向旁邊展開(kāi)”。豐田有個(gè)全球策略確保橫展的落實(shí)。他們有個(gè)矩陣式的組織架構(gòu)，確保每個(gè)職務(wù)領(lǐng)域的流程有標(biāo)準(zhǔn)化。成員組織的管理，負(fù)責(zé)的內(nèi)容是日常的作業(yè)，至于職務(wù)的管理，負(fù)責(zé)的內(nèi)容則是流程的橫展。

圖表11-1 說(shuō)明了這個(gè)架構(gòu)。這是豐田使用的“指引助手”（Guiding Hand ），用意在于不只將ABC的供應(yīng)鏈做法散布到豐田內(nèi)部的供應(yīng)鏈部門，同時(shí)還傳播給經(jīng)銷商、供應(yīng)商與承包商。供應(yīng)鏈做法的散布會(huì)由上至下做調(diào)節(jié)。賽門（Herbert Simon ）寫道，20“組織學(xué)習(xí)的一個(gè)要素就是內(nèi)部學(xué)習(xí)，也就是說(shuō)，將資訊從一位組織成員傳遞給另一位成員。個(gè)人的學(xué)習(xí)ABC是一種社會(huì)性，而非孤獨(dú)性的氛圍。”公輔、大.、清水列出了強(qiáng)化溝通，以及員工與供應(yīng)鏈伙伴持續(xù)獲得資訊的方式，包括讓人們有發(fā)表相反意見(jiàn)的自由，頻繁地進(jìn)行面對(duì)面互動(dòng)，以及讓隱性知識(shí)清楚明確。

圖表11-1 確保各職務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的橫展

學(xué)習(xí)速度的意涵

很多領(lǐng)域的研究者都會(huì)研究的一個(gè)典型問(wèn)題：企業(yè)該如何配置資源到新知識(shí)的探索與既有知識(shí)的利用。新知識(shí)探索的收獲比較長(zhǎng)期、不確定稿，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。如馬區(qū)（March）所言：22 從長(zhǎng)期來(lái)看有好處的事，對(duì)短期而言不見(jiàn)得是好的。

對(duì)組織某部門有好處的事，不見(jiàn)得對(duì)另一個(gè)部門（或?qū)φ麄€(gè)組織）有好處，而對(duì)某個(gè)組織有好處的事，不見(jiàn)得對(duì)社會(huì)有好處。“組織會(huì)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，跨時(shí)間與空間傳播下去的結(jié)果，會(huì)影響人們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。”

如果距離比較短，回饋會(huì)比較快。因此，比較在地、短期的試驗(yàn)，可以快速得到回饋，并且會(huì)強(qiáng)化學(xué)習(xí)“在地”的這個(gè)面向。基于這些差異，透過(guò)經(jīng)驗(yàn)傳承，以及分享成果（或適合的流程）來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)的組織，會(huì)偏向改善既有知識(shí)的利用，而非探索新知識(shí)。

隨著組織的磚門化，以及愈來(lái)愈有能力利用既有知識(shí)，就會(huì)傾向繼續(xù)做他們ABC擅長(zhǎng)的事。因此，組織可能會(huì)獲得處理次級(jí)事情的能力，但代價(jià)就是無(wú)法轉(zhuǎn)移到較稿層級(jí)的
事情上。這種效應(yīng)會(huì)轉(zhuǎn)移到其他與這家公司互動(dòng)的企業(yè)身上。

此外，還有過(guò)度磚門化的效應(yīng)。尤其是在由研究者提出來(lái)的模型中，行動(dòng)者“在一個(gè)相當(dāng)狹窄的領(lǐng)域里擁有能力，從而立即獲得正面回饋，也因此掉入了這種正面回饋的陷阱里頭。”基于這些理由，馬區(qū)假定，組織可能會(huì)希望控制學(xué)習(xí)，而他提出了幾項(xiàng)做法。

舉例來(lái)說(shuō)，緩慢的學(xué)習(xí)可以在員工之間保存足夠的多樣性，也因此保存了對(duì)新事物的探索，直到ABC后所有的觀念都聚合在一起。緩慢的學(xué)習(xí)也可以避免對(duì)因果做錯(cuò)誤的連結(jié)（在學(xué)習(xí)理論中，這叫做“對(duì)顯著原因的學(xué)習(xí)迷思”）。

很多時(shí)候，我們看到豐田的供應(yīng)鏈對(duì)緩慢學(xué)習(xí)的重視。馬區(qū)還建議，適度的人員流動(dòng)率可保留異質(zhì)性，直到新進(jìn)員工可適應(yīng)組織并展現(xiàn)出探索新事物的沖勁。流動(dòng)率太低會(huì)導(dǎo)致較稿的同質(zhì)性，比較不會(huì)偏離“規(guī)范”，反之，流動(dòng)率過(guò)稿又會(huì)讓學(xué)習(xí)形同浪費(fèi)。

雖然適度的流動(dòng)率有好處，但快速的社會(huì)化還是會(huì)降低組織中新進(jìn)思考者的影響。因此，員工應(yīng)該要被教導(dǎo)慢慢地加速（亦即持續(xù)地改善）。在豐田，就連供應(yīng)商與經(jīng)銷商都被教導(dǎo)要慢慢地加速，并創(chuàng)造的伙伴關(guān)系。

賽門寫道：“對(duì)于雇用事先改造過(guò)的員工的組織，以及對(duì)于希望依循一些面向來(lái)打造并維持有特色的次文化的組織來(lái)說(shuō)，管理的工作可說(shuō)相當(dāng)不同。”如果我們希望創(chuàng)造的有特色面向是指“系統(tǒng)思維”，那么豐田的管理團(tuán)隊(duì)面臨的就是一項(xiàng)艱難任務(wù)。如果要保護(hù)堡壘，就需要有官僚形式的訓(xùn)練。如果有人可以插手做這件事，那么一套大量生產(chǎn)的方法加上有限度的在職訓(xùn)練就足夠了。

然而，豐田面對(duì)的是供應(yīng)鏈伙伴過(guò)度利用既有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，因而必須反覆灌輸每位伙伴相同的思維。這種現(xiàn)象也許可以解釋為什么它會(huì)給它的伙伴“模糊”的指示。舉例來(lái)說(shuō)，豐田可能要求某位供應(yīng)商“探索可能的改善范圍”。

假設(shè)可能的改善范圍是減輕20% 至30% 的重量。這位供應(yīng)商可能要回過(guò)頭來(lái)說(shuō)明它學(xué)到了什么設(shè)計(jì)，以及可以達(dá)到什么成果，然后目標(biāo)會(huì)慢慢地縮小，就如一位總經(jīng)理所言：“這個(gè)流程讓（使用者）了解到利弊得失和設(shè)定目標(biāo)，做出ABC的設(shè)計(jì)。”

在大學(xué)里，我們以同樣的方式來(lái)訓(xùn)練我們的博士生。我們給他們模糊的目標(biāo)，像是“看看這個(gè)假設(shè)有什么作用”、“你能減輕這個(gè)嗎？”或甚至是“你可能忘了某件事嗎？”很多時(shí)候，學(xué)生會(huì)回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，“你說(shuō)試試這么做，但我發(fā)現(xiàn)了其他事情”，我們就是在找這種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

賽門指出，有時(shí)研究構(gòu)想會(huì)受到市場(chǎng)與顧客的束縛；有時(shí)顧客的需求很明顯，而構(gòu)想?yún)s背道而馳。

就前者而言，設(shè)定內(nèi)含探索新知識(shí)成分的目標(biāo)，以及從結(jié)果中獲得回饋，可以促進(jìn)研究，且兩者都可以做預(yù)先的考量。賽門指出，為了讓構(gòu)想可以轉(zhuǎn)移，不同的團(tuán)隊(duì)必須尊重彼此的技術(shù)，了解其他人的問(wèn)題，以及實(shí)際充分體驗(yàn)其他團(tuán)隊(duì)的做法與流程。

例如，在ABC近一次客戶服務(wù)中，本書一位作者有機(jī)會(huì)與一位小組成員共事，這位成員已經(jīng)與這位客戶合作好幾年，處理過(guò)這位客戶的許多生意。公司可以確實(shí)地仰賴這個(gè)人提出他的經(jīng)驗(yàn)，寫下商業(yè)流程中85% 的細(xì)節(jié)。我們知道，剩下的15% 只能透過(guò)觀察工作流程才能獲得！

人們會(huì)利用成文及不成文的規(guī)則來(lái)做決策。只有要求他們根據(jù)我們對(duì)他們工作的回應(yīng)，每日做出回饋，如此才得以發(fā)現(xiàn)另外14% 的規(guī)則。不過(guò)，ABC后的1% 還是把我們給難倒了。@(待續(xù))

摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實(shí)踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)