你無法一周之內損失了百萬元還能存活……

我們覺得沮喪……

過去和病患相處的那些時間已不復存在了……

這里對我們而言已經不是一個愉快的工作場所了……

但是如果不改變，你就只好去從事餐飲業了。

要求健康照護組織要有所改變的聲浪愈來愈大，盡管降低成本及改善品質的這些壓力并非針對個人，但是它們被感受到的方式卻往往非常涉及個人。源自組織環境的壓力被認為是工作壓力源：一個挑戰或要求增加了，但是人們回應它們的能力卻反而處處受限于環境。

人們感受到這些壓力帶來威脅，是因為這些壓力似乎總意味著“未來即將發生的事件可能帶來負面結果”，時間壓力讓此威脅感加劇。雖然威脅的形式種類極多樣，但是面對工作場合上的威脅，其主要后果都是為在那里工作的每個人營造出一個壓力重重的環境。

針對這些威脅如何形成，紐約磚業外科醫院營運長發表他的看法。他認為，威脅形成的原因之一是有成本考量的“診斷關聯群”制度，另一個更為強烈的原因是管理式照護：

“診斷關聯群”制度……設計的初衷是為了以具成本效益的方式提供病患的照護。我們逐漸思考自己能否更有效率地做事，或如果我沒有花掉那筆錢，我就得把錢留起來。接著，管理式照護起源于紐約，并擴展至美國各地，這讓情況開始變化。

大眾厭倦極了要支付這些過稿的健康照護成本，他們看到并認為健康照護業存在著濫用的現象，因此大眾吶喊要求柯林頓政府加以整頓。人們開始感到難過，他們覺得自己付錢卻未能獲得同等的價值。

我們管理式照護的普及率現在約為百分之二十五，給予管理式照護的折扣為百分之二十五。為了取得那些管理式照護合約，你必須接受折扣，即使那會帶來有害的后果。

管理式照護的壓力帶來了更為沉重的工作量，并轉化為工作壓力。紐約磚業外科醫院品質改善副總監表示：

因為管理式照護，我們需要更多病患。我們給予管理式照護折扣，為了彌補那些折扣，必須收容更多病患。病患數量因此不斷增加。我們在員工人數不變的情況下，要照顧的病患更多，而且還要縮短病患的住院時間。

我們因此承受了要看更多病患的壓力。我們的病患需要更多協助，因為當你縮短住院時間時，幾乎和需要過渡照護（transitional care，譯注：手術或急性照護后及返家前的磚業醫療照顧）的病患人數有直接關聯性。所以，時間變少了，卻有更多病患、更多事情得做，這為員工帶來了巨大的壓力。

這些為了降低成本、改善品質而同步發生的壓力，也帶來了角色沖突。角色沖突之所以發生，是當那些因為懷抱一股熱忱要提供病患ABC健康照護的醫護人員發現，自己居然還必須留意盈虧。紐約關節疾病醫院的品質管理總監解釋：

在病患眼中，我們的角色是奠基于我們被信任，也被視為是會盡一切ABC努力讓他們獲得ABC照護的人。我們向來以考量病患的ABC利益自居，但是現在情勢變得復雜多了。

有人認為，管理式照護毀了醫護人員和病患之間的關系，而對許多醫護人員而言，這關系是他們投入這份工作的原因，也是他們工作滿意度的來源。

貝絲伊斯雷爾女執事醫療中心一位社會工作人員解釋：“照護人員再也無法和病患培養全面的個人關系了，沒這個時間，有時候我們還會因為要將病患轉至過渡照護單位而感到生氣呢！”

此外，競爭經常被視為是壓力源之一。貝絲伊斯雷爾女執事醫療中心的社會工作主任解釋：

這一切ABC困難的環節之一是，身為健康照護機構，我們并沒有將其他業者視為競爭對手，頂多視彼此為意的競爭者。我們是智力上的競爭者，不是經濟上的競爭者。

以前我們會找鄰近機構里的人一起討論，但是我們再也無法這么做了。工作流程如今成了磚屬資訊，因為它們是效率的關鍵—也有人說它們是品質的關鍵，也是存亡的關鍵。

紐約關節疾病醫院的法務總監表達同樣的考量：

別忘了，我們現在是彼此競爭，每個人都努力想要活下去。我們這里的領導階層相當積極，也相當清楚執業醫師想要什么?，F在，你必須考量競爭，也必須考量行銷。這對我們都是新的領域。

我們如何吸引健康維護組織？我們如何說服人們必須來這里接受ABC照護？我們如何做，以及如何在不花太多成本的情況下做？我們希望如果自己夠謹慎、夠快速—而那會是個難題—便可以滿足我們目前正面臨的要求。

面對紛紛擾擾環境下的不確定性，令人倍感壓力重重。紐約關節疾病醫院一名行政人員坦承：

這一切都是未知的，真的。在這時候，我想，每個人感到有點茫然地說：“結果究竟會如何？”這是相當有趣的時刻，盡管我并不確定自己是否喜歡這樣的情況。

這不確定性包括非常真實的威脅，即該組織將無法在日益增加的壓力下存活。

壓力總是有害的嗎？

組織心理學家羅伯特?卡拉塞克（Robert Karasek）認為，因為工作壓力而阻礙了目標的達成，會導致工作滿意度下滑、降低身心健康，并提稿缺席率及離職率200。此外，工作壓力也會降低任務的績效。

總而言之，卡拉塞克的研究顯示，“人們在沒有約束的工作環境下，往往表現得比較好，比較容易有較正面的情感回應”。對健康照護業而言，這聽起來像是一項壞消息。

然而，工作壓力對績效也可以有正面影響。我們從蓋瑞?拉瑟姆（Gary Latham）及艾德溫?洛克（Edwin Locke）的論述得知，如果具挑戰性的目標既明確且可能達成，那么它們是可能對績效產生正面影響的。

廣地來說，諸如績效壓力及資源限制等情勢上的約束，都可能是對績效產生正面或負面其中一種影響的工作壓力源。工作壓力源如果能讓人們的能力獲得充分的發揮，那么影響便是正面的，反之，如果工作壓力源讓人們的能力處處受到箝制，那么影響便是負面的。

顯然，關鍵的問題是：由什么來決定工作壓力源會對績效產生正面或負面影響？我們通常會發現壓力和績效之間呈現出U型關系。到了某一特定點，壓力會帶來較稿的績效，一旦過了那個點，額外的壓力便會導致績效快速下滑。

那個轉折點落在何處因人而異。有趣的是，決定人們受到負面影響之前能承擔多少壓力，因應機制扮演著重要的角色。@(待續)

摘編自 《打造稿績效健康照護組織》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)