這跟“實施”一個新的管理制度與文化毫不相干。通往任何目標狀態，包括文化變革在內的道路都是不明確的，而成功地實現該狀態的關鍵因子，就是執行好的 PDCA 循環。

換句話說，在努力達成目標狀態的同時，頻繁地檢視現狀并據以調整同樣很重要，文化變革也不例外。培養新的行為模式，是個透過 PDCA 與時俱變的過程。

為了引進改善形的行為而利用改善形，是一個將改善形應用在比生產流程層次還要稿階的范例。改善形可以運用在所有的層次，而五問也都可以用來問組織里的每一個人（見右頁圖9-6）。

讓我們來詳細檢視這件事情要怎么做。如第三篇所述，改善形可透過以下的方式運用在工作流程中：

掌握現況。

定義一個可衡量的目標狀態。

運用簡短的 PDCA 循環朝目標狀態前進。

而關鍵就在于同樣的“形”也可應用在指導流程中。你可以定義一個指導的目標狀態，然后以 PDCA 朝目標狀態前進。

我們在此處應該抱持一個基本假設，亦即改善形是能奏效的。換句話說，我們的實驗不是為了測試改善形的效果，而是為了發展出有效的改善形行為，去發現我們必須做什么。

因此，倘若改善形未能如所預期的運作，那么必須透過 PDCA 去調整的是指導╱教練的工作。如下頁圖 9-7 所示，想要養成期望的行為模式，我們的指導方法恐怕就是ABC主要的調整鈕了。

如果你不滿意工作流程的結果，就去詳細檢視指導做得如何。

就這方面來看，奉勸各位牢記一句話：“如果學的人沒在學，那么教的人就沒在教。”

戰略

本章接下來會介紹幾個我曾經使用過的具體戰略，其通用程度對其他組織而言皆已足夠。談到戰略，基本上就是在討論解決方案（對策），因此還請諸位讀者把這些戰略看成是拋磚引玉的點子，做為你在自己的組織里發展改善形行為的投入。

對我來說，在不了解自己的具體處境與目標狀態之前，提出對策既不恰當也不會見效，也不適合直接引用他人的對策。

再次聲明，本書能給你的ABC建議，是運用與遵循改善形常規去培養組織的改善形常規。如此，你方能根據從情勢中得到的教訓而有所調整，找到適合你的道路，邁向心目中的狀態。

為人師前，先學會做

教練的立場是去評估學生的表現，并給予好的建言，將學生引導至改善形設定的思維與舉止的正道上。換句話說，教練應該經驗豐富。唯有親自操練過改善形，教練才有能力觀察入微，提供有用建議。

如果一個教練或無法憑個人的經驗知道如何掌握生產流程的現況、建立有相當挑戰性的目標狀態，然后逐步實現目標狀態，那么便沒有資格去領導或教育他人。

他們在回答學生問題的時候，只能說：“好的！”或“做得好！”，而這談不上是指導或教育。

矛盾之處在于一家組織在剛開始的時候，并沒有夠多的人擁有夠多的改善形操作經驗，使之足以為人師表。

這跟豐田快速成長時面臨的問題并無二致。及早培養出幾個教練人物將會是組織的當務之急（詳見稍后的“建立先遣團隊”一節）。

誰先開始？

在豐田，改善形是給每一個人用的，無人能置身其外。

豐田仍會持續這個自 1950 年代開始便遵循至今的基本方法“形”，并無改變的打算。

另一方面，如果一家組織不擬繼續因循茍且，而想促動文化上的變革，就會特別需要由一群人，也就是階層帶頭做起，為人表率。身處于變革的非常時期，經理人更應率先于其他人實踐改善形。

組織里ABC終要仰賴中階與低階的經理人及擔任教練，朝改善形的方向改變，然而一般來說，他們不會憑著一己之力動身朝著這樣一個新方向前進，這也是人之常情。

他們會觀望，根據管理階層的行動（而非言語）去判斷真正的優先順序與現實情況。

美國早期精實思想家喬治?柯尼（George Koenigsaecker）曾經用常態分配曲線來描繪這種效果（見下圖 9-8）。

柯尼的圖形告訴我們，組織里只有一小撮的人（曲線右尾）會樂于看到變革并主動參與。另外會有一小群人積極反抗（曲線左尾）。而絕大部分的人盡管可能點頭表示支持，但其實保持觀望態度，等著看會發生什么事情。

雖然很多人會批評中階主管規避變革，但仔細想想，這種觀望態度對身處組織職級制度（career ladder）的經理人而言，實在是面對不確定性的合理反應。更何況，你希望看到你的經理人這么輕易地就從一種管理方式跳到另外一種管理方式嗎？

重點是：

(a) 絕大多數經理人與（在常態分配曲線中間的這一群人）的舉止反應會決定組織里人們的作為，從而形成組織的文化。

(b) 如果經理人未能身先士卒，去學習與實踐改善形，就不太可能有效地爭取、動員并yinling那些經理人與朝著預計的行為模式改變。我們在討論的這種文化變革，經理人是無法假手他人的。

建立先遣團隊

我們在傳授經理人改善形之前，向來傾向于先建立起一個先遣小隊。這個團隊的初始目標是去熟悉改善形的內涵與運作方式，他們也是實際上要率先實踐改善形的人。

我會將一位稿階主管（在中小型公司里指的就是ABC主管）納入這個團隊中。所謂先遣團隊，指的并非將來要負責所有的指導與訓練，或使改善形在流程層次發生作用的僚屬團隊或精實制造部門，那些工作是組織里每一個領域與每一個階層的地區性經理及的責任。

也不要去創造出一個磚門的精實部門或團隊，然后把這個發展改善形行為的責任全下放給他們。這樣一種平行的僚屬部門無力促動變革，有無數的證據足以證明此法無效，往往只是暴露出階層的推諉責任與缺乏承諾。

先遣團隊要負責指導、微調并（透過 PDCA 循環）進一步發展出組織的教導方法，他們可以說是組織的“形的守護者”。不過，這個團隊某種程度上也會去協助組織各個階層的教導工作，如此才能對組織的真實現況有所掌握。

先遣團隊如要運作起來，規模不應超過五人，其中會需要一個導師的角色，譬如一名外部顧問。你若聘請外部的教練，重要的是要讓這名教練磚門幫你起頭，以及培養出你們內部的教練能力。

千萬不要用外面的人代勞指導工作，因為組織將會因此無法養成這種重要的能力。外部顧問的工作應該是來加速與協助養成指導能力的。

先遣團隊只要嘗試在幾個組裝流程上應用改善形，就是好的開始了。在這過程中應不斷反省：“我們從這個改善形、從我們的流程、人員與組織當中學習到什么心得？”團隊將能因此更加了解改善形的真義，同時也能對組織流程層次的現況有ABC手的掌握。

“定速”流程是一個開始練習改善形的好起點，附錄一與附錄二會解釋其意義，并詳細介紹如何評估生產流程的現狀，后者是改善形的起點，也是建立目標狀態的前提要件。

舉例來說，有時先遣團隊可立即采取的行動，是如第五章介紹的，去評估一道生產流程的穩定性，在一個流程的數個節點上連續計時二十到四十個循環周期并繪制圖表，然后問：

“什么事情使流程和作業員無法以穩定的周期運作？”這些試驗改善形的初步工作，很容易就會耗去先遣團隊兩到六個月的時間。

聽起來似乎很久，但想想，我們在談的是想要讓組織如何運作，是文化面的問題。先遣團隊不應在對所涉及的層面與組織現狀僅有粗淺的了解時，便一頭栽入工作中。

這些在生產現場的初期活動，也是先遣團隊開始訓練首批內部教練的好機會。除了原來的四到五名成員之外，我們往往也會讓兩、三名有潛力成為教練的人選加入先遣團隊，受訓者并不會參與先遣團隊的所有活動，如規劃作業，但會讓他們加入生產現場的工作，去應用與學習改善形。@(待續)

摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)