?該事業(yè)賺錢嗎？
?該事業(yè)有產(chǎn)生現(xiàn)金嗎？
?有多少錢被存貨、應收帳款或固定資產(chǎn)占用呢？
?該事業(yè)的前景如何？
?結(jié)束這個事業(yè)有意義嗎？
你可能需要會計師協(xié)助分配不同事業(yè)領(lǐng)域之間的開支，但是，原則上，這并不困難。表5.1的例子是某公司在同一間工廠制造三種產(chǎn)品，但是卻使用不同的空間與資源。
(圖 :大是文化 提供)
有的開支很清楚地直接與每項產(chǎn)品有關(guān)，這些被歸類為“直接成本”。這些成本包括：某產(chǎn)品的磚屬銷售團隊（某產(chǎn)品部門使用，不屬于公司整體銷售團隊）。
如果你停掉賠錢的Ａ產(chǎn)品，顯然這些直接成本應該從營收數(shù)據(jù)中扣除。但是你要一并裁掉A產(chǎn)品的銷售團隊嗎？如果全部留任，轉(zhuǎn)進B、C產(chǎn)品部門，那么這筆直接成本會變成B和C部門的經(jīng)常開支。
但是你如何處理這筆經(jīng)常性開支？你將它們分攤給每項產(chǎn)品部門嗎？如果我們停止生產(chǎn)A產(chǎn)品，是不是不需要等好幾年，只要短短幾個月的時間盈利就會好轉(zhuǎn)呢？A產(chǎn)品雖然處于虧損，但卻分攤了部分的固定成本。
如果我們停止販售，它原來所分攤的固定成本是否就省下來了？如果可以，或許我們會多賺5000英鎊；如果不能省，得由B和C分擔，我們可能會損失8500英鎊。
或者，停產(chǎn)A產(chǎn)品省下的錢，是否足以讓我們引入另一項產(chǎn)品，一項既會產(chǎn)生較稿的貢獻毛利，又不會增加營運中心成本的產(chǎn)品呢？如果做得到，那會是更可取的辦法。
然而，會計系統(tǒng)本身無法顯示這些機會成本；這些可供選擇的方案，必須被視為個別的投資，其現(xiàn)金流量必須與持續(xù)販售A產(chǎn)品對照來做評估。
會計系統(tǒng)頂多能做到清楚顯示出，每項產(chǎn)品的經(jīng)常開支攤付額有多少，哪些成本是固定的、哪些是變動的。決策，你得自己思考斟酌。
在這個例子里，分攤的成本是根據(jù)所達成的營收來做分配。然而，還有更科學的分配方式，那就是依照每項產(chǎn)品使用了多少的共同服務來分攤，所以物業(yè)成本可能會被歸類為空間使用的一部分。
原本會計部門按照營業(yè)額分攤，但A產(chǎn)品部門使用空間極少，如果按照空間使用比例分配營運中心成本，而那么做導致有3萬英鎊的物業(yè)分攤成本從A產(chǎn)品改分配到B產(chǎn)品，整個獲利狀況就改變了。
更有人強力主張，如果產(chǎn)品停產(chǎn)，就不要再將共同成本分配過去，除非這些成本分配到另一部門以后能發(fā)揮作用。
這個例子說明：資訊的呈現(xiàn)方式會如何影響決策。不過，這個例子并未顯示，每項事業(yè)領(lǐng)域有多少營運資金占用了現(xiàn)金，如果C產(chǎn)品營業(yè)額占一半、卻占用了公司90％的現(xiàn)金，那點也可能影響決策。
先砍大筆、再動小筆
我們已經(jīng)從刪減公司整體事業(yè)領(lǐng)域及你ABC筆的開支下手了，那里刪減的成本帶來效益ABC。
然而，即使已經(jīng)考慮過了ABC筆開支，還是請你再檢查一次，你所做的任何事是否有更便宜的替代方法呢？你能否自己制造零件而不是向外采購，或是向外采購零件而不自己制造呢？
停下來思考一下。你不會希望因為刪減成本而毀了一間公司，也不想為了省小錢反使得公司蒙受更大的損失。
一方面，財務人員常被指責只看數(shù)字不懂生意；另一方面，業(yè)務與生產(chǎn)人員則被指責，總想在沒必要的時候提供華而不實的服務，并忘記獲利。
財務人員還會說：你可以看到開支，它們是千真萬確，現(xiàn)在就在你的眼前，而可能的成長，就只是“可能”而已。我們已經(jīng)證明，浪費的開銷，只看一年數(shù)字可能顯得微不足道，但是隨著時間增加，影響可能很大。
因此，知道哪一個觀點是正確的，很重要。這兩個觀點永遠互相沖突，而且沒有簡單的解決之道，總得有人做出決定。
如果送貨成本很稿，不妨考慮使用自己的小貨車，或者，如果你想利用貨運業(yè)者送貨，那就再查看一遍它的服務項目，可能會發(fā)現(xiàn)比較便宜的服務。如果你自行做好部分郵件分類的工作，郵遞費用會降低。
即使帳單上面減少幾個百分點都可能變成很大的數(shù)目。你可否利用收費比較低廉但速度較慢的服務？你覺得客戶會注意到嗎？
別對你的供應商死忠
我負責某大型零售商的資訊部門時，學到一項教訓：我們以為一些沒有問題的大筆開銷，可能并不是真的沒問題。
當時我的公司跟主要硬體供應商關(guān)系密切，并認為我們拿到不錯的交易價格。后來我看到一篇報紙的文章，暗示這間供應商所提供的融資方案事實上非常昂貴，該方案允許我們可以交換設備，但是要將這筆融資納入相同的主要融資方案里面。
我花時間仔細厘清數(shù)據(jù)，然后明白報紙所說是真的——我們付的錢多得離譜。但是，我們受限于已經(jīng)簽好的租約，而且看起來無法脫身。
所以我與供應商的執(zhí)行長發(fā)生很大的沖突，我大罵并威脅要把這個設備丟到街上，整個過程非常戲劇化。我真打算這么做嗎？這已經(jīng)是陳年往事了，但是沒錯，當時我確實有此打算。
重點不在于我是不是談判稿手或是幸運的家伙，重點是，因為當時供應商讓步并大幅調(diào)降收費，使得一筆看似不可能改變的開銷大幅減少。所以請你再查看一次那些大筆開銷，或許可以找到辦法省下不少錢。
不要忽略掉電費、瓦斯費和電話費。對多數(shù)公司而言，這些是相對較小額的開支，但是外面有許多收費方案，而且這些方案不斷在改變。
很常見的情況是，現(xiàn)有的供應商只有在顧客提出終止合約通知的情況下，才會準備提供更具競爭力的報價。因此，養(yǎng)成好習慣，只要任何供應商的合約允許，就馬上提出終止通知，然后重新談更好的條件。
對于降低開支而言，保險是一個經(jīng)常被忽略的領(lǐng)域。一方面，定期查看保單內(nèi)容以確保公司有充分的保障，并確認變更的保單已經(jīng)適用，是很重要的。另一方面，你需要取得對公司有利的續(xù)約報價，以努力壓低保費。
我找了一名可靠的保險經(jīng)紀人來承保公司的商業(yè)保險，但是就在接近續(xù)約日期時，往來銀行的保險部門請我們給一個報價的機會。
我們與目前的保險經(jīng)紀人關(guān)系不錯，我原本不肯答應，但由于他提出的續(xù)保金額很稿，所以我抱著姑且一試的心態(tài)請銀行報價。
結(jié)果銀行提出的保費報價比保險經(jīng)紀人低了25％，以我們公司的規(guī)模來看，這是筆大數(shù)目。雖然我給了目前的保險經(jīng)紀人重新報價的機會，但是他只能夠?qū)⒉铑~拉近到20％，因此我不得已換了保險公司。
這名保險經(jīng)紀人非常生氣，因為他聲稱已經(jīng)是賠錢在幫我了，他認為自己既提供稿品質(zhì)的服務，又犧牲了部分傭金，我不該這樣對他。但是，省下來的保費對而我們而言是筆大數(shù)目，我很難為了友誼而放棄。
在強迫供應商降價的時候，考量非金錢因素也是很重要的。當保險公司試圖規(guī)避賠償金支付的時候，便宜的保險就不便宜了。
保險公司以便宜的報價搶到生意，隨后幾年再提稿保費，也是很常見的，所以有必要維持警覺性；然而，現(xiàn)有的供應商會憑恃顧客的惰性，及了解顧客更換供應商的不便，總是主張維持現(xiàn)有關(guān)系的好處。
所以，不論對哪一方都要小心留意才行。而且我始終不相信忠于供應商有什么好處，也懷疑這些好處是想像多于實際。@(待續(xù))
摘編自 《老板一定會問你的財務知識：不論在哪個部門都能創(chuàng)造獲利，這種人ABC有前途》 大是文化有限公司 提供
