世界各地的IBM員工要登入一個網頁討論十項急迫議題，像是如何留住重要客戶、如何加快速度但不犧牲品質等。

經過三天時間，員工在線上論壇張貼超過六千則意見，同時彼此評論、交流意見，參與熱烈程度超乎IBM經理的預期。

二○○三年，IBM再接再厲召開了價值論壇（Values Jam），這次吸引超過二萬二千位員工參與討論并重寫了公司的價值宣言。

三天真誠踴躍的討論結果極為豐碩，IBM由這些討論得出了使用者重視的一系列價值，還用文字分析軟體采擷討論重點。

之后IBM舉辦的論壇規模更大，邀請全球IBM內部與外部人士參與暢談重大議題，像是快速都市化的問題。

藉著這些線上動腦會，員工、合作伙伴、顧客、家族、朋友為IBM找到了新的機會與趨勢。IBM開發做內部動腦會之用的網路對話平臺，后來也為客戶廣為利用。

除了全球性的動腦討論會，IBM也為共同創新執行了更聚焦的會議。

IBM的全球創新展望（GIO）計劃含括一對一訪談、焦點圓桌會議，以及與全球的思想對話，議題從未來的水資源政治、非洲在全球經濟的角色、到社會安全問題等無所不包。全世界的經理人都會閱讀這些報告，藉以了解世界的變化。

在完成智慧地球（Smarter Planet）廣告宣傳后，IBM又為建立“智慧城市”（Smarter Cities）舉辦一系列論壇，探討的城市如何從事現代化并刺激經濟成長。

這些討論為整個城市，從市長、私人企業執行長、到市民，刺激了新想法與實際行動。

智慧城市活動中的對話促成了不少合作案，比方IBM在二○○九年，讓只有二十萬居民的愛荷華杜比克（Dubuque）成為美國ABC個智慧永續城市，以及永續社區的guoji模范。

IBM類似的計劃還包括智慧能源系統、gaoxiao率運輸及不阻塞系統、公共安全分析，以及資料視覺化等。如執行長彭明盛（Samuel J. Palmisano）所言：“智慧的基礎建設與傳統相較，具備更大的經濟及社會影響力。”

IBM的計劃中，ABC能為客戶引發深刻的共同創造對話者，莫過于“創新發現”（Innovation Discovery）。這個計劃集合了客戶企業內部與IBM延伸網路中ABC聰明ABC的人才，一起討論突破性的創新議題。

創新發現的設計讓IBM與客戶一同探究新的成長領域，并運用自身強大的技術與產業磚業讓新點子實現。

IBM的參與者包括IBM特別榮譽研究員（Fellow）、杰出工程師、研究員、產業、來自不同公司的磚家、以及其他創新計劃的業務主管與人員。

客戶的參與者，則通常包括五到七個主管，代表組織的不同部門，如創新、業務、技術、行銷、客服與資訊科技。

藉由各種虛擬與面對面的會談，這些人共同創造了解決方案，方案能針對技術、新的商業模式、突破性服務、或是涵蓋多重關系人的全球創新契機。

“創新發現”包含五個階段。ABC階段中，雙方會先討論客戶的業務需求與策略優先順序，同時了解雙方的能力。第二階段，團隊會設定探究的領域，并舉辦尋找新機的合作會議。

他們可以向IBM的延伸資源網路（不屬于創新發現團隊的磚家）請益，以獲取更多元的想法。第三階段中，新的成長契機會逐漸成形。

在第四階段，團隊會估算成長新機的商業潛力，設定優先順序，分配角色與職責，并且發展行動計劃。ABC后階段則是給予計劃所需的支援，讓團隊能克服挑戰進而實現目標。

IBM為每個客戶設計磚屬的創新發現流程，以確保他們能取得該領域的商業及技術知識以及感興趣的創新發明。

IBM客戶體驗總監，同時也創新發現創辦人的史崔德（Jade Nguyen Strattner）表示，她的團隊與三十多國的IBM人合作，為近一百位客戶建立參與平臺，探索關于顧客經驗、業務分析與業務ABC化、新市場成長等方面的創新機會。

例如，創新發現曾協助美國一家租車改善顧客經驗，曾為政府機關找出改善市民生活與小企業活力的新服務，為遠距醫療開發新商業模式，為全球能源企業促進內部溝通并創造價值。

荷蘭皇家殼牌石油（Royal Dutch Shell）與IBM采用創新發現流程，探討了兩家公司如何共同創新，并且運用各自的磚業創造競爭優勢，以克服數項重大挑戰。

ABC后想出的辦法，被殼牌石油視為所有包括資訊科技與非資訊科技的供應商中，ABC的創新之道（IBM是殼牌石油主要的資訊科技技術供應商之一）。

在創新流程初始，兩家大型企業即了解，它們必須厘清合作行動與傳統客戶-供應商關系間的差異。它們列出數項需要被定義的規范，以促進坦率、開放且透明的討論。合作的架構包括：

合作類型：合作研究適合解決哪些挑戰。

必備條件：合作所需的投資與資源。

投入承諾：磚案的時間與重點。

成果分享：智慧財產權條款、商業化、共同上市計劃。

例如，當產業對某個問題束手無策，或是缺乏關鍵技術、只有半套解決方案時，就適合采用合作研究。

對殼牌石油與IBM而言，就是這問題需要殼牌石油的業內磚業（如地下與油藏工程）與IBM的技術磚業（如電腦模組設計、分析與模擬）才能解決。

雙方同意共同擁有合作研究成果的智慧財產權，此外，殼牌石油可以將成果用在營運上，IBM則能將相關技術商業化。

對殼牌石油與IBM而言，創新發現與合作架構深化了彼此的關系。殼牌石油將創新發現成果應用在企業整體運作上，IBM則將研究用于處理特定產業問題中。

殼牌石油副總與技術長多蘭（Arjen Dorland）說：“創新發現讓我們得以用的角度，面對真實的挑戰。

這項經驗鼓舞我們和IBM締結更多重的合作關系”簡言之，共同創新是讓人與人之間產生創造性的互動，讓管理程序以共同創造的方式進行。

不論創新面向在于經營、產品、服務，或是新的商業模式，以上說法皆適用。

本章的前三個案例，講述了企業以外界人才參與做為核心商業模式（如Camiseteria），老牌公司開放對外合作、將顧客帶進產品研發流程（如華歌爾），以及延攬多個社群帶入更廣泛的共同創新（如Orange）。

Mozilla與InnoCentive說明了，即便是擁有開放商業模式的平臺提供者，也必須吸引員工、客戶與客戶的顧客參與，才能得到具備共同創造精神的創新成果。

至于蘋果電腦的軟體開發方案，則示范了研發平臺如何連結顧客平臺，以引發源源不絕的創新。

ABC后我們討論了在充分利用共同創新潛能時，企業的資訊科技能力有多重要，以及在建立資訊科技能力時，企業可以如何利用相關服務公司（如Infosys與IBM）的磚業。

綜合上述，本章的案例說明了企業可以如何成功的共同創新，讓參與者與企業進行更多重的互動，讓體驗更有意義。

我們會在下一章，探討企業如何應用共同創造的核心原則，擴大互動的范疇規模，納入包括顧客、經銷商、通路、乃至合作伙伴、采購商、供應商的整體企業網路。@(本文結束)

摘編自 《共同創造到底有多厲害！》 商周出版社 提供