對眼光長遠的經理人而言，這是一道充滿藝術的申論題。答案是，客戶「利益」與企業「利潤」的交集，才是創造永續企業的基石。
圖片來源：[ Pando Hal]／Getty Images
在一場研討會上，一位汽車公司總經理表達對售后服務市場的看法。
他自我調侃地說，由于某些機組件的設計太過耐用，使得維修的頻率降低、售后服務的產值大幅下滑。所以他想建議設計人員，不要再把零件壽命的延長視為ABC要務，否則只會進一步壓垮已經虧損的汽車產業。
現場的來賓一陣莞爾，而我卻是聽得膽顫心驚。這位總經理說的，確實是汽車產業真實的情況，只是他錯把自己當成產業分析師，而不是一位磚業經理人，以及為客戶創造利益的供應商。
在與會的數百位聽眾中，若是有人正考慮換車，不知聽了這段話作何感想。我想這位企業發言人，無疑是為自己的品牌做了一次ABC的「負面行銷」。
做為一位深度思考的消費者，我也不禁懷疑，這個汽車品牌的營運策略是將客戶的「利益」放在前面，還是企業的「利潤」放在前面。當預算面臨限制與取捨時，這位總經理會犧牲廣告部門的預算，還是品質部門的預算？
日本的豐田汽車（TOYOTA）在歷經安全問題，導致大規模的車輛召回及車禍訴訟后，在《富比士》（Forbes）的全球企業排名，一舉從二○○九年顛峰的第三名，跌落至二○一○年的第三百六十名。
短短一年內衰退幅度之大，對照過去十年豐田在生產、品牌、市場策略空前成功的經驗，更是令人不勝唏噓。
全球金融海嘯使得消費需求銳減，企業無法「開源」，就面臨了「節流」的壓力。這個現實的因素，的確在許多產業埋下了品質風險提稿的地雷。但是客戶的「利益」，與企業的「利潤」，是否只能二選一？值得我們進一步思考。
短期來看，兩者的確是有沖突的。企業投資在產品研發、售后服務、品質管制的金額提稿，下一年度的財報獲利立即減少。定期要對營運成果負責的經理人，很難不受短期的盈虧數字影響決策。
然而企業形象的建立，以及品牌在客戶心中的「心佔率」（mind share），卻是一種長時間累積的過程。如同讓豐田邁向的關鍵，是長期、穩定的品質表現，而不是短期的價格優惠或促銷方案。
或許對短線操作的生意人來說，客戶「利益」與企業「利潤」是兩條沒有交集的平行線，兩者的取捨是左右為難的選擇題；但是對眼光長遠的經理人而言，卻是一道充滿藝術的申論題，客戶「利益」與企業「利潤」的交集，才是創造永續企業的基石。
由柯普朗（Rober S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）在九○年代初期所發明的平衡計分卡（Balance Score Card），提出一個很好的觀念：「你設定什么衡量指標，就會得到什么結果?！雇瑯拥牡览?，你將客戶經營定義成什么問題（選擇題或申論題），市場機制也會給你一個公平的答案。
※本文摘自《突破業務ABC前線》一書／聯經出版。未經同意禁止轉載。更多精彩好書，請見http://www.linkingbooks.com.tw/LNB/index.aspx
臺灣ABC本聚焦于B2B銷售的管理書籍。建立有效、成功的溝通模式，是創造客戶價值的必經之路。本書提供的經驗分享，適用在不同產業的銷售型態，是一本不可多得的業務工具書。
