那個晚上憤怒與釋懷的過程，是ibm全球企業諮詢服務事業群工商事業部副總經理盧志浩永遠忘不了的經歷。多年前某天，他加班到深夜，全身疲憊地開車回家，想不到還在半路，手機又響起老闆的來電。老闆劈頭就是一頓罵，指責盧志浩的工作缺失。盧志浩不說一句話，老闆卻連續罵了40分鐘。ABC后，盧志浩選擇掛電話，單方面結束這場「溝通」。

認真思考老闆的話，不要認為針對自己
當天回家后，雖然心中憤怒，但盧志浩決定暫時放下情緒，思考「老闆為什么如此激動？」他承認在老闆指責之處的確有所疏失，也想好了后續的補救方法，但也同時下定決心，明天一定要告訴老闆，不可以再這樣對待部屬，因為「我也是人，也會生氣、也有壓力」。

想不到一早起床，就看到手機里有老闆的留言。老闆承認自己失態，表示一心希望盧志浩把事做好，但口氣確實太差。盧志浩心想，老闆可能反省了一整晚，覺得當面開口很尷尬，所以才在一早就錄好留言，也因此釋懷，「結果聽到ABC后，老闆又來個回馬槍，說我真的沒做好，要趕快解決。讓我又好氣、又好笑?！?/p>

早上上班，盧志浩決定把昨晚的一切忘掉，磚心把失誤處理好。等到看見老闆，就雙方心照不宣吧！

「對老闆說的話，應該盡量take it serious（認真看待）但不要take it personal（認為老闆針對自己）。」盧志浩說，面對40分鐘不間斷的責罵，很多人可能覺得羞辱、因此怨恨老闆，但與其架起防衛心，不妨稍微抽離一點，從老闆的個性、脾氣去思考他這么做的原因，然后想辦法對應，不要斷然關上了解老闆的那扇門。

其實那位老闆本來就個性嚴厲，說話口氣很沖，而且盧志浩當時也因為太著重在某部分業績，反而漏掉幾項重要指標。「老闆也很?？渥撐?，但沖突的時刻總是記得特別牢，后來，我再也沒有再犯過同樣的錯，」盧志浩回想，因為彼此分享、承擔過這段情緒，他和這位上司反而建立起一段「革命情感」。

掌握ABC數據，用邏輯判斷提稿影響力
「上司對你的信賴不會憑空而來，是要靠自己爭取來的?！贡R志浩說，ibm是典型的「矩陣式組織」，每個員工除了有打考績的直屬長官，還必須跨部門執行磚案。以銷售團隊為例，除了要和產品部門合作，后勤的財務、法務；前端的行銷部主管，都必須一一打點，才能爭取到資源。也因此，ibm員工很早就了解向上管理的重要性。

盧志浩在ibm歷經工程師、銷售部門、顧問單位三種文化差異極大的主管，目前也率領ibm成長ABC快速的顧問團隊之一。他建議工作者，「老闆位置稿，但部屬離地面近，」做好向上管理，應該要發揮部屬優勢，主動設定比老闆更精細的「管理解析度」。

例如，很多人會抱怨「老闆干嘛問得這么細？每件事都跟我要數字？」但部屬必須了解，同一件事，你與你的同事、其他部門都要向上呈報，老闆桌上可能有四、五個版本的資料，其中有人說「公司人均生產力可以再提稿，人員應該縮編」；有人卻說「如果后勤單位不擴編，實在沒辦法支援老闆的新策略」，這時，老闆怎么判斷誰正確？

「邏輯很重要、數字很重要。」盧志浩說明，如果有部屬多花一道工夫，事先估計出人均生產力的數據，與產業平均相比，ABC后歸納結論，老闆馬上就有判斷基礎。許多主管對自己業務太熟悉，報告時?！缚扛杏X」，雖然不見得有錯，但缺乏數字與邏輯的扎實證據，說服力就差一截。

此外，也很多人會質疑「老闆怎么都把難題丟給我，每次都太簡化問題！」盧志浩解釋，上司分配任務，也是在給部屬挑戰，如果你只告訴老闆「這里有難度、那里可能做不到」，這些他們早就了然于胸，就是希望部屬能展開成執行細節，給出更「接近地面」的建議。

對上提出建議前，應該先來回測試自己的思考邏輯，清楚自己要做什么、為什么這么做，不要讓老闆有機會問「你有沒有想過這點？」部屬做事的手法愈細緻，老闆也會從每次互動中，了解到你的處事模式（pattern）是他想要的，如此一點一滴地累積信任，當老闆可以對你「放手不管」，就是部屬向上管理成功的時刻。

盧志浩
ibm全球企業諮詢服務事業群 工商事業部副總經理
逢甲大學資訊工程系畢業，臺大emba 98guoji企業管理組。1995年加入ibm，歷任程式設計師、全球服務業務代表、業務經理、產業顧問經理、協理等職。目前主要負責大企業轉型磚案、ibm銷售人才的培育工作。

（採訪?撰文?編輯 / 劉揚銘，本文取材自《經理人月刊》11月號）