作為企業稿層，你可以公司的年度培訓課程下屬的能力，然后用他們后的能力來為你解決不少的問題或是創造效益;也可以聘請管理咨詢公司為你們設計全套的管理方案;或者全靠自身的研革來摸爬滾打出一條你們期望的發展新路。
作為企業稿層，你可以公司的年度培訓課程提稿下屬的能力，然后用他們提稿后的能力來為你解決不少的問題或是創造效益;也可以聘請
管理咨詢公司為你們設計全套的管理方案;或者全靠自身的研革來摸爬滾打出一條你們期望的發展新路。
依靠自己是永恒真理
管理能力和生活閱歷一樣，做到稿層的人差不多都是“過來人”，懂得在世上只有自己能真正幫助自己。實際上，借助外力的同時依靠自己，才是ABC的選擇。那么對企業管理者來講，用什么方式才能夠做到依靠自己呢?答案是：具備標桿管理能力。
有很多職業經理人會問：什么是標桿?為什么叫標桿管理?“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、流程或是某一個具體標準。“標桿管理”就是對其進行模仿的方法和過程，簡單的講，就是“拿來主義”。
目前，標桿管理還沒有上升成為主要管理學科中的一門，但在guoji管理學術界和國內外大型企業已經開始逐漸重視這種管理技術了。企業掌握了這種技術，就可以做到有效的“拿來”——把別人運用的好方法，有效地運用到自己的經營管理中。這里的主角是自己，而不是外部力量，所以標桿管理本身就可以使企業在
實戰中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企業向業內或業外的ABC優企業學習，通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的ABC實戰方法，ABC終從模仿走向創新。
只拿來皮毛不如不學
有些管理者，覺得某一企業非常成功，就把他們的模式簡單地套過來用。實際上管理者對其標桿對象為什么運用此模式、此模式的ABC終目的是什么并不深悉。這就仿佛理論與實踐的對應關系，管理學教材、書籍、管理
咨詢方案上的很多方法為什么在實戰運用中不能取得好的效果?在通常的管理咨詢項目中，很多理論派咨詢師提出的方案ABC終被丟置一旁，或者本方面的問題基本解決了，但促使了另一方面的甚至更多的問題產生，企業的狀況反倒不如從前，而咨詢公司反而去埋怨企業
執行力太差。
這里就是對實戰操作的理解問題了，向標桿對象對照什么?淺層次的對標是技術模塊對標、標準對標、流程對標和方法對標，這些工作是必要的，但永遠不是本質的。實踐“道行”不夠的咨詢師和經理人經常只看到這些層面的問題，從而認真、權威和單一地解決表象問題，可以稱之為“無知者無畏”。而
思維模式對標、管理機制對標和文化環境對標，是一種深層次的對標，其主要是從人的觀念開始去解決問題的，并照顧到其連鎖效應。能夠把握這種深層次的標桿思維方式，才能使企業從對標管理中真實受益。
企業創新的捷徑
常有國有企業的創新工作被一些無力的文章大肆吹噓，在企業自己來看它們是莫大的政績。但從標桿思維的角度來講，其中很大一部分是十分可笑的，管理創新是必須和日常的，要求滲透到企業每一個崗位的日常工作中。但企業管理者會認為創新很難做到，這說明他們不具備標桿思維，急需進行企業標桿
文化建設。什么是創新?在標桿管理中，創新被解釋成一種改善的過程。它不要求你從頭設計，花費太大的精力、財力，只要求你對照一種標準，或一個被其他企業證明成功的方法，依據自身的條件對其加以改造。這樣便有效地結合了實際工作，使創新變得很簡單。
我很欣賞目前一些國內500強企業提倡的同業對標，至少說明這些企業的決策層認識到標桿管理的巨大作用，它是企業gaoxiao、可持續發展的必須。但是在實際操作中卻發現：企業對標桿管理方法幾乎摸不到門路，并沒有做到有效對標。即便是知道了同行某企業的某種工作做得好，也不懂得如何去學習它、利用它。理論
知識常無大用，通常我們要從改造觀念入手，同時結合本企業現實工作
案例手把手地現場指導，只有切身去體會，在當場看到效果的同時，企業學員們才真正領悟到創新工作可以是簡便易行的。
ABC境界：跨行業對標
雖然同業對標如此重要，但我并不贊同經理人抱著面對同行業的局限思維。你跟著同業老大走，永遠是落后的，無異于坐井觀天、固步自封。如果企業真的想很快取得突破，那么必須進行跨行業對標，從其他行業獲取經驗。在對標實戰中，我們曾將建筑行業的招投標機制借用到商業
地產領域，創造了董事會指令業績的20倍收益;也曾向超市行業的貨品管理系統、冷鏈行業的物流系統、制造業的精益
生產管理等等多方面、跨行業進行對標，將其精髓引入面臨倒閉的餐飲公司以解決瓶頸問題;再比如把商場布局理念引到所指導企業的展會設計中，使三天的訂單量幾乎接近了上一年度訂單之和。
企業具體的管理模塊在進行跨行業對標時，可以放開思路，比如訂單管理系統可否學習航空公司?新產品開發管理可否仿效換版神速的服裝企業?企業物流管理可否去研究冷鏈行業?而醫院的服務體系建設可否參照酒店的服務模式呢?沒有做不到，只有想不到，這就是標桿管理的精髓所在。
