我于是和其他十五位學生向張炳文學太極，他非常重視基本功，光是馬步就蹲得比我以前學的難上十倍，日久大腿變粗一倍，然后回復正常，腿力驚人；張炳文說要變粗三次才成，女生全被嚇跑。所有功架動作都苦不堪言，因為要松開關節，ABC后只剩二人。后來和張炳文練推手時更苦，被推到無路可退就會抗，他就說不要抗；于是不抗，他又說不要不抗；就這樣被他反復制住在jixian邊緣磨練。磨練出啿？磨練出“有余”。王子和因為比鄭曼青“有余”，有轉圜余地而能游刃有余，所以一招倒攆猴就把鄭曼青制住。
多年來我在研究各種系統動力學電腦模擬模型時也發現，許多企業如果能保持資源(諸如金錢、設備、存貨、人力、時間、空間等)有余－－留有一個緩沖的余地，在遇到突如其來的沖擊時，就能游刃有余地存活下來。否則，極有可能陷入困境，甚至快速崩解。因為長期而言這對企業存亡至關重要，所以企業必須策略性地保持“有余的資源”，1992年開始我在演講中和擔任企業顧問時經常強調“策略性有余”(strategic residual)這個觀念的重要性，1994年我在蘇格蘭舉行的guoji系統動力學研討會中介紹這個觀念，很受重視。
但我發現企業界并未真正重視這個觀念，為什么會這樣？主要還是心智模式(mental model) 的問題：企業認為要講求效率，所以任何閑置資金、閑置設備、閑置人力、閑置時間、閑置空間就是沒有效率，是一種浪費。全面講求效率會使整個系統處在一種很“緊密”的狀態，在正常范圍內當然表現良好。但問題就出在這?，若百分之九十九都是在正常范圍內，但只要有百分之一的異常環境沖擊，這種已無緩沖的余地的企業極可能陷入存亡困境。其實“策略性有余”和效率并不沖突，而是在講求效率的同時，要“策略性”地預留一些資源以在突如其來的沖擊時游刃有余。
新時代的創新管理思維研討會上，楊碩英教授與AVEDA朱平先生（左）。（李世珍提供）
日本ABC受敬重的企業家，京都陶磁的創辦人稻盛和夫，曾把一千五百億日圓放著不動，就財務管理而言，這么大筆閑置資金放著不動，實在是太浪費了，但他非常堅持。隨后日本遭遇經濟不景氣、金融風暴、泡沫經濟等沖擊時，京都陶磁不但安然無恙，稻盛和夫還由一千五百億日圓中拿出了五百億日圓創立了KDDI，目前已成為日本ABC的通訊公司之一。這時才有人佩服稻盛和夫的智慧與遠見。后來有人向他請教，想了解他為什么會想到這樣做，稻盛和夫指出他在剛創業時，曾去聽日本經營之神松下幸之助的演講，松下曾講“積存之道”，也就是資源要有預留積存。在演講中有人問松下“目前經營困難，無有積存，怎么辦？”松下回答：“我不知道你要怎么樣產生積存，但我的經驗告訴我預留積存是極其重要的。天總是會下雨的，事先要準備好傘。經濟總是會有危機出現，我們必須事先做好準備?！?p>我常建議經營企業一定要有“策略性有余”，也曾有企業會聽從我的建議，某企業集團就曾存了五億元做為“策略性有余”，但沒想到后來他們看到一樁很吸引人的投資機會，還經過磚家們的審慎評估ABC安全，就把這五億元投資了。沒想到不久大環境起了變化，導致該集團資金周轉不靈，雖然只是三千多萬元現金的短缺，但銀行抽它銀根，導致惡性循環，整個集團元氣大傷，后悔不已。
我發現真正的問題不在于怎么樣產生積存，而在于當我們有了積存之時，是拿來做為“策略性有余”呢？還是又拿去投資？我想以追求效率為重的企業一定會拿去投資的，不能“空在那?”，多浪費，必須物盡其用！這就是ABC典型的欠缺所謂的策略性思考。
目前不少企業不僅不“積存”，而以長期“積欠”為常態－－借貸資金，操作財務杠桿，而使系統運作處于極度緊繃狀態，運氣好在順境中或能OK，但運氣不好就會碰上那百分之一致命的異常環境沖擊，一旦引爆惡性循環的蝴蝶效應，只有倒閉一途。經營企業怎么可以靠碰運氣？
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