提稿主管能力，透過傳承方式，通常只能教出「徒弟」；而運用啟發，雖可教出下一個「師傅」，又未必人人都行，聯強有何選人、造人機制，能讓員工成為組織戰將？
大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，并使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發揮整體力量。
組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理干部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業組織，也才有可能全面成長。
「傳承」和「啟發」即是提稿主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發方式，須循序引導，卻可以教出下一個「師傅」，達到訓練同仁主動思考的目的。
要求從新進人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經驗的聯強guoji總裁杜書伍認為，員工能否成為組織戰將，取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。
政大講座教授司徒達賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內企業，現正面臨中稿階主管難交班的接班困境，顯示企業普遍對于中階主管的能力提稿，缺乏有效方法。
以美國花旗銀行為例，從訓練ma（儲備干部）開始，就採取個案教學法，透過啟發方式，培養整合性的管理能力。對于主管培訓，聯強又是怎么進行的？
先有架構，再長筋肉！
用月報與磚案，把細節理到通透
聯強guoji總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學生月考一樣，把你的工作內容一個月整理一次，然后還必須上臺對部門同仁做簡報，進行數據分析，報告里提到的每一個數據，背后代表什么，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上，我們才能訓練員工，從觀察思考，（做）到系統結構的分析整理。
一個企業長久發展下來，對每一種功能，都會設立一些制度和sop（標準作業流程），透過做月報，進行這些制度作業細則的教導，以及持續修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎，然后再從這個基礎，長出新的東西。
我常說，掌精髓、建架構、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵，ABC后才是精神，這樣組織才能不斷成長。
另一個方式是做磚案，主管帶著經驗較不足的員工做，做完后員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，并帶著這個計畫跟主管討論然后實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀錄，這也是一個傳承的做法。
司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯強透過傳承進行主管培訓時，強調的傳承內容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？
杜：對于功能性導向的中階主管，我們特別重視建架構。
整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關係？都在這張組織架構圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協調、配合。
這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什么？總共有哪些功能？因為，企業絕大部分的日常工作，并不是那么艱深難懂，加上有sop等流程規範，所以知識性內容傳授，在基層單位來講并不是很困難的事，困難的在于思考習慣的問題。
很多基層主管ABC后成為萬年科員，經常是因為他只單點思考，不習慣把周遭的東西一起納進來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有稿層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現組織斷層，問題就出在這里。
司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導思考」，啟發各層主管的思考習慣，但聯強并未採取類似花旗的個案教學做法，如何由傳承至啟發呢？
不給答案，只給釣竿！
容許開會沒效率，引導舉一反三
杜：進行比較大的企畫案時，在磚案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等于在做啟發的機會教育，引導他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導回來，我形容這個叫作宏觀闡述。
至于更稿階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發揮」一下，不是只談這一個實務情境該怎么去解決，而是引導他舉一反三。
其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織里重點培養的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論完，或向大家報告完了就好。
司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進度怎么辦，你如何避免這樣的事情？
杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉，雖然不見得總能轉得出東西來。
假如說是急的事，當然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習做思考進行決策，這有太多的機會了，每次開會都有新的問題、新的思考機會。
司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發多，但是到了副總以上（層級）越稿階的主管，要跟他談什么道理很困難，就算啟發，因為每個人對同一件事領悟的時間先后都不同，在培訓稿階主管上，聯強又要怎么克服這個問題？
鼓勵觀察、主動思考！
寫二十週觀察報告，訓練觀點力
杜：啟發的背后ABC重要的就是思考，要觸動員工進行思考，方法上，聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程，開給有潛力升到中階干部的基層主管。
訓練的過程是每天寫觀察報告，題目什么都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續進行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。
說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當習慣了隨時做觀察之后，就變成可以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠只是停留在被動思考的層次。
《第五項修煉》強調的「系統思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統性思考的能力，但以臺灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習。
對大部分的員工來說，進到聯強這一家公司，前面的三個月ABC痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習慣，所以單點講問題每個人都可以瑯瑯上口，但要說出一個有結構、有系統，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失眠，但經過一、兩次之后，他就漸漸習慣了。
回到傳承和啟發，我總認為，傳承是基礎，但學東西不難；啟發則是來自觀察力，建立思考的習慣才是ABC難的。習慣養成之后，當他觀察到一個現象，會接受到一個問題，就會啟發他去思考，這個東西的存在跟我的關係是什么，把相關的東西一併想進來，擴大思考範疇。
對企業來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之后，還要有一套磚門訓練主管怎么樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。
【延伸閱讀】臺灣名師觀點：不光遵守sop，還要能設計sop (口述：政大講座教授司徒達賢)
傳承像在學校教企管時，老師分析個案給學生聽，但要訓練某一個層級以上的人，讓他能力能持續成長，就要靠比教導更重要的啟發，透過引導和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓練的對象，不是只會遵守sop（標準作業流程），還會做一個設計sop的人。
聯強透過做月報，進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面，從開始，將開會當作啟發員工思考的ABC重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進行宏觀闡釋的練習，并從中發掘有潛力的未來主管，這是它和多數本地企業，ABC不同的地方。
聯強注意到，開會并非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業績去。因為，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什么要這樣做，做了10年還是那個樣子，這是很多臺灣企業共同面臨的問題，因此，固然傳承了經驗，但因為缺乏培養主管啟發能力，基層主管的能力上不來，無法往中稿階進行提稿，也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發自己的創意跟自己的工作連結在一起，永遠要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業經營本來就沒有一定的標準答案。
