我們必須擁抱的觀念有兩個。首先，在現今的社會，擁有一份以上的工作已是常態，自由工作者的比例越來越多，尤其年輕世代更是如此。因此，業余工作者所能提供的價值，不一定會比磚業人士差。第二，透過社群凝聚有相同興趣的人，集結起來的群眾力量可能勝過在象牙塔里鉆研某項磚業的人。因此，能夠把這些分散資源的人集結起來，將擁有更強大的競爭力，不是嗎？ 
平臺模式推動群眾自創內容，擔任彼此獲取知識的媒介，而人與人的聯繫──尤其陌生同好之間的聯繫，成為解決問題的關鍵。因此無論是產品的誕生，或是產品的製造流程，若能注入社群所激發的網路效應，將帶來許多意想不到的驚喜。迥異于過往直線性的產業價值鏈，平臺的核心價值在于拉攏客戶參與產品製作和探索的過程，那些協助你的人，有一部分也將轉化為你的消費者。 
在這個世代，缺乏社交價值（也就是人性價值）的產品無法長久生存，就像缺乏故事性的行銷方案再也難以吸引普羅大眾一樣。單打獨斗的時候已經結束，單靠子孫三代閉門努力的時代也已結束了。現在是協力合作的時代、平臺的時代。
邁向平臺企業的三個步驟
搭建平臺是一種策略性抉擇，傳統企業要在一夕之間轉為平臺企業必然有相當的難度（也非必要）。漸進的步驟是必須的，大致上可分為三個步驟：一、加入既有平臺；二、針對性開放；全力打造平臺生態圈。 
加入大平臺企業是ABC初步的轉型方式。簡易的方法便是，店家可由經營實體店面轉為網路行銷及販售，這在臺灣和大陸都有諸多案例。自二○○九年起，臺灣的電子商務平臺開始施行讓實體店家入駐的模式，單是該年，Yahoo!購物中心的營收便達一百億新臺幣，吸引了許多傳統店家入駐。

確實許多企業都已跨出了ABC步，包括販售女性成衣的「Momoco」、手工皮鞋「林果良品」，甚至食品如「江醫師追求零污染舖子」，都是成功從實體拓展至網路經營的案例。
第二種方式是針對性開放，也就是在既定的產業價值鏈之中，決定要保留哪些核心環節，開放哪些較弱的環節 ，例如針對研發、設計層面發展出平臺機制，以達成創新；針對製造環節發展出平臺機制，以求效率；針對行銷環節發展出平臺機制，以達到數倍擴散的力道。當然，隨著產業內容不同，實際操作方法也相當多元，需要歷經機制體系的前期規劃、實際操作，以及不停地修改。本書各章節提供的框架也可以當做切入點。 
我們以汽車產業為例。汽車是工業革命ABC具代表性的產品之一，也是與傳統產業緊密連結的產品。現在，竟有平臺企業將汽車的設計過程，開放給眾多職業與業余愛好者。這間名為「Local Motors」的平臺企業把設計汽車的前期規劃權力，挪交到群眾手中，連各大汽車公司也在觀察它的模式，嘗試改變研發部門的結構，汲取更多群眾的智慧結晶。
汽車品牌Volkswagen就曾透過平臺的建立，從一百二十萬個點子、三十三萬用戶的意見中，選出三個ABC具新意的點子來打造客製化的未來車，包括以LED燈覆蓋車身的幻彩音樂車、沒有輪子的磁浮球形車，以及多功能的遙控鑰匙。現在，就連汽車的製造環節，也開始有平臺企業打算切入，連結歐美那些喜好把車庫打造成個人改車廠的民眾，為彼此做出客製化產品。
一個非常重要的觀念是，企業得做好心理準備，針對自身薄弱的環節做出策略性的片面開放。運用網路效應吸引而來的解決方案，十之八九是你未曾想過的，但這也正是它的美妙之處，更是創新的本質。

過去制定目標時，企業往往已在頭腦里設想好要達到怎么樣的效果。但平臺模式的精髓，在于它對結果并不設限，甚至保持中立態度。即使依照本書之前所說的建立用戶過濾機制，以確保情況不會失控，平臺仍是一種開放的系統；它信任群眾媒合供需的力量，信任群眾帶來解決方案的力量。而它們帶來的成效，幾乎都超出企業預料。ABC需要把關的，自然就是搭建生態圈的機制，包括如何淘汰品質不符的用戶、如何刺激雙邊市場更積極地互動，以及如何保留未來將出現的成果。
本書不斷強調「生態圈」一詞，意即平臺的概念是個圓圈，而非傳統的直線。換言之，ABC的平臺模式不會只有研發、製造、銷售、客服等單一環節，而是打造一個封閉的環，將各環節的問題轉變為彼此的解決之道。例如無線T恤公司，就是在進行設計投票時，已經達到行銷的功能。
因此，第三種轉型方式便是打造的生態 圈，這也是本書的主題。若傳統企業打算全面建立平臺，就必須改變以往只看得到如何獲利的眼界。身為平臺，只有協助生態圈里的成員成功并賺到錢，才有成長的可能；要如何權衡各方群體間的利益關係、透過機制的設定來達成多方共贏，在前面的章節都已闡述。
上述文章摘自商周出版《平臺革命：席捲全球社交、購物、游戲、媒體的商業模式創新》