（文末有ABC贈書活動！）

進入奇異開始工作之后，其他令我有感觸的地方還有很多，我想介紹奇異的獨創機制。譬如：新上任的經理管理新的組織時，三個月到六個月后會進行的「assimilation」，意思是同化或融合。

透過「融合會議」建議上司或質問
假設A經理的部屬中有十位課長，A經理就任六個月后，十位課長就會全員集合，由人事部的工作人員擔任會議引導人，開始討論。主題是「關于A經理和自己」，即知道A經理什么、想知道A經理什么、希望A經理知道自己什么、希望A經理改變什么、希望A經理繼續做什么。人事部的同事會事先列出幾個項目讓大家討論、協商。討論開始之前，A經理也會到場。不過，他能夠在場的時間很短。「各位，請多多指教！」說完這句話，A經理就會離開會議室。接下來，就由A經理下面的十位課長和人事開始交換意見。約莫三個小時之后，A經理會被再請回來。

人事會把大家說的內容寫下來并貼出來，就是人事會把大家針對「知道A經理什么」、「想知道A經理什么」、「希望A經理不要做什么」、「希望A經理做什么」等等的各種意見全記下來。換言之，這是一種用匿名方式，利用上司不在的場合，把自己身為部屬在上司身邊工作的這段期間，希望上司了解自己的地方或有求于上司的地方，全都搬上檯面的機制。有些內容從上司的角度來看，鐵定會大吃一驚，我自己就有這種經驗，有人說：「希望我在開會中不要突然失控。」這讓我明白，原來有人這么在意這種事情。另外，還有部屬想知道我是喜歡用電子郵件，還是喜歡用電話溝通。

總而言之，這個機制可以讓部屬對上司的事情暢所欲言。花半天時間歸納整理之后，如果對上司還有異議，也可以補充說明。想知道上司內心的想法，進行一次融合會議，要比和上司去喝二十次的酒，更能聽到上司的真心話。ABC重要的是，這么做可以大幅改善溝通。上司為什么會希望知道這些話？因為平日幾乎沒有人會問。這些雖然都不是什么大事，但有人真的就很在意，這種機制可以讓某人替大家發問、確認。之后，透過資訊的共享，就能夠了解上司的工作形態。另一方面，部屬也能夠讓上司了解自己的工作形態，如果上司對部屬不滿，就可以直接告訴部屬，要求改進。

我再介紹一個我自己的融合會議實例。有部屬對我週末發送電子郵件有意見。有人或許不想在週末收發郵件，但是我只要突然有點子或計畫，就會忍不住要透過電郵告訴大家，但是對別人而言，就成了無形的壓力。因此，我告訴大家，我是為了擔心自己忘掉才發信，所以週末接到的信可以不必回，星期一再看就可以了。短短幾句話就讓大家如釋重負。

融合會議是一種讓管理者和部屬互相了解的機制。公司是一個組織，組織里的成員相互了解的程度越深，績效的表現就會越好。在彼此認同之下工作，和不說出心中的不滿和想法，一直帶著挫折工作，是不一樣的。奇異認為，有才能的人聚在一起，并創造驚人的團隊績效，才是大家ABC的幸福。

接受融合會議的一方，等于被公開檢視，心里難免會忐忑不安，但是知道周遭的人怎么看自己之后，就會發現許多自己平時不曾注意到的地方。換言之，接受融合會議是有意義且是值得的。「自我意識」（self- awareness）是杰克．威爾許常提到的一個名詞，我認為知己知彼真的非常重要。

跳過上司和上司的上司進行「越級圓桌會議」
奇異還有另外一種時間不像融合會議那么長，由上司的上司和人事，一起在上司不在的場合，向部屬問話的「越級圓桌會議」機制。譬如：針對B課長所帶領的團隊，假設A經理想聽聽課里成員真正的心聲，就可以找個地方集合課里的成員，聽大家表達各種意見，而且不邀請B課長。

舉個例子來說，當團隊中有某種不滿的聲浪稿漲時，就表示大多數的成員對團隊是不滿的。但是，如果再進一步問成員，對B課長到底有什么不滿，成員就會保持沉默，不肯坦率說出自己的看法。要這么做，的確有一定的難度，因為要針對一個在現場的人進行批判，一般人真的很難開得了口。

有鑒于此，為了讓大家有話可以直說，就只有斗膽請B課長離席了。把團隊的請出去之后，再製造比上司稿一階的上司和大家對話的機會。實際上，也有人并不在意團隊的一起出席，不過，這對團隊的而言，勢必有一定的壓力，因為就算平日該做的都做了，一定還是有令人不滿意的地方，或許有人就會毫不留情面當場指責。

如果是日本的企業，通常都會在「After 5」的世界尋求解決，也就是五點下班之后，上司會用上司的立場說出對部屬的不滿，部屬會用部屬的立場對上司進行批判。在上司和部屬各執一詞，公說公有理、婆說婆有理，要具體改善根本不可能，因為離開公司喝一杯的談話都很短暫。奇異的做法就不一樣了。奇異會從公司的角度去釐清需要改善的地方，并整頓可以汲取改善之的機制。從部屬的立場來看，能夠把自己所想的事情坦然說出來，對部屬本人而言一定痛快無比。因此，在越級圓桌會議當中，他們會口沫橫飛的把想說的話全說出來。

之后，會議中的內容會再回饋給自己的上司，以這個例子來說，就是A經理會把大家的意見回饋給B課長。上司被告知「自己部門有這種聲音」之后，會被要求要針對這個聲音給予意見。在現實情況中，接受越級會議的一方（被公評的上司），有不少人早就可以預測團隊會發出這種聲音，因此，好像也沒有人會為這種事情大驚小怪。他們關心的反而是要思考什么對策來應對這種聲音，沒有人是十全十美的，因此有不會做的事、有弱點、有缺點是理所當然的。透過越級圓桌會議了解自己之后，設法補救、努力尋求配套措施才是重點。例如：尋求團隊成員的支援也是一個法子。奇異不會要求員工十全十美，好好認識自己的缺點和不足的地方才重要。

★以上內容摘自大是文化《奇異GE如何把人力變人才？》一書

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