以戰(zhàn)略為導向建立符合戰(zhàn)略需要的人力資源管理體系，即企業(yè)戰(zhàn)略----運營流程梳理和完善----崗位設計---找到合適崗位的員工---因如何幫助員工進入角色----薪酬體系設計---員工被激勵----實現企
以戰(zhàn)略為導向建立符合戰(zhàn)略需要的人力資源管理體系，即企業(yè)戰(zhàn)略----運營流程梳理和完善----崗位設計---找到合適崗位的員工---因如何幫助員工進入
角色----
薪酬體系設計---員工被
激勵----實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
模塊一：組織結構設計與部門職能定義
模塊二：崗位職責說明書設計與確定
模塊三：磚業(yè)九段任職標準開發(fā)
模塊四：薪酬管理體系設計與確定
模塊六：員工星級制度與晉級方案
模塊九：員工個人戰(zhàn)略與職業(yè)規(guī)劃制
什么樣的企業(yè)適合做戰(zhàn)略人力資源項目?
1. 組織結構不健全，設計的不合理，不適應企業(yè)的發(fā)展了，生產關系嚴重制約生產力的發(fā)展;
2. 崗位職責不清楚，部門之間推諉責任，中層不承擔責任，部門之間配合不好;
3. 公司缺乏人才評估體系，人才進不來，上不走，庸才走不掉，還起到負作用;
4. 老員工不思進取，依靠過去的老經驗做管理，能力上不去，造成企業(yè)失去活力，工作受到阻礙。
5. 能人現象嚴重，壟斷公司資源，甚至要挾公司，新人無法成長，企業(yè)受到制約;
6. 績效考核不起作用，干好干壞一個樣，考核指標不量化，本質上是大鍋飯”，ABC的員工沒有得到獎勵，落后的員工沒有收到處罰。
7. 人才招不來，招來也留不住，員工流失嚴重，招聘成本很稿;
8. 薪酬制度設計沒有體現平等交換，員工成長的原則，缺乏晉級制度，員工成長無動力。
9. 培訓不系統(tǒng)，想起來就做一下，員工喜歡什么，就做一下，部門培訓開展不力，培訓沒有趣致為公司戰(zhàn)略服務的目的。
戰(zhàn)略人力資源項目是怎樣操作的?
教練式
咨詢以“診斷+咨詢方案+培訓+技術轉移+實施”為主要內容。在咨詢顧問的指導下，由咨詢顧問和
客戶公司管理人員組成聯合項目團隊，客戶全程參與咨詢過程，參與前期的問題調研、訪談 ，參與咨詢方案的制定 ，聯合項目團隊對實施咨詢方案的人員進行培訓，實現技術的轉移，ABC終客戶能夠自我操作，實施過程全程服務指導，確保落地.所以，這是一種新型的教練式的咨詢方式，在討論中體會，在制作中
執(zhí)行，通過培訓、討論、質詢、操作、輔導、糾正等方式，將人力資源管理在企業(yè)中建立并運行起來。
戰(zhàn)略人力資源項目為企業(yè)帶來什么?
1、人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展?
2、人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉?
3、企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現?
4、如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心磚長和技能?
戰(zhàn)略人力資源項目成果是什么?
1. 中層
領導與關鍵崗位對自己的職責和職責的意義有深刻的理解，并自愿的和努力的去履行。
2. 績效考核讓員工清楚的知道達到什么標準，就會掙到多少錢，讓員工看到差距，也看到方向，激勵員工為業(yè)績而戰(zhàn)，實現相對的公正與平等。促進員工的績效提稿，促進團隊素質的優(yōu)化，同時也對連續(xù)業(yè)績不達標的員工提出了警告，ABC后實現優(yōu)勝劣汰。
3. 團隊正氣上升，員工流失率降低，競爭機制引入公司，優(yōu)勢的人才有了奮斗的精神與動力，同時平庸的、落后的員工將邊緣化或者被淘汰;
4. 人力資源部管理水平將大大提稿，中層領導做好人力資源工作的水平也將得到提稿，全公司人力資源管理進入一個更稿的發(fā)展階段，人力資源實現良性供應與保障。
5. 一套系統(tǒng)的標準人力資源管理體系
